サプライ通信 | お客様に向け、役立つ情報を定期的に掲載します

岡社長の今月のアドバイス
●『恩返しの連鎖』
●『ハートとヘッドとガッツ！』
●『２０１８年初ツーリング！』
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労務の寺子屋
『パワーハラスメントを防止するポイントとは？』
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関西事務所だより　No.36
『優れたフォロワーシップ』
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今月のご縁むすび
『エッセンス株式会社　代表取締役 米田瑛紀 様』
『無期転換ルールへの対応はお済みですか？？？？』
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『2018年以降の人事労務管理要点』
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ブレイン・サプライ ニュース
●新入社員　自己紹介
●新入社員研修　開催のお知らせ
●中小企業の評価制度の作り方セミナー開催のお知らせ
●キャリアアップ助成金のご案内

恩返しの連鎖

昨年、尊敬する日野原重明先生（聖路加病院名誉院長：享年１０５歳）が７月１８日にお亡くなりになりました。　戦前は軍医として召集され、戦後１９７０年によど号ハイジャックに巻き込まれるという波乱の人生でしたが、１９７４年に聖路加病院学長に就任されてから晩年までは、数々の役職、名誉職への就任、叙勲等を受けられ、１００歳を超えてなお、世のため人のために生涯現役を貫かれた偉人でした。その日野原先生のお言葉の中に、

「受けた恩を、その人に返すことは難しい。だから、どこの誰かは分からないけれど、これから出会う人にお返しをするという気持ちで生きていきたい 」

という内容のものがありました。我々は日々の生活の中で多くの人やモノから恩恵を受けています。しかしながら、私も含め大多数の人は、日常に精いっぱいの状態で余裕がなく、いただいた恩を意識することすらできません。気が付いたら恩人はすでにこの世になく、恩返しはできなくなっていきます。

そこで、私は＜頼まれごとは断らない！（ただし借金は私にではなく、お金に用があるためお断りさせていただいております）＞をモットーに多忙な毎日を送らせていただいております。

“忙しい”は言い訳にすぎません。「時間は自らが作り出すものである」との考えから、睡眠時間を削り、休日を返上し、１日１食として時間を捻出してまいりましたが、その結果得るものが多く、この得たものを様々な形で発信させていただいております。特に小食によって細胞の活性化が始まり、健康が回復、脳波の安定により記憶力が改善、潜在意識とつながりが増え、よりクリエイティブな仕事の実践につながってきました。どうやら、“頼まれごとは天からの授かりもの”のようです。

当社の応接室にかかっている額には下記の文言が記されております。　

生きているということは誰かに借りを作ること
生きていくということはその借りを返していくこと
誰かに借りたら誰かに返そう
誰かにそうしてもらったように
誰かにそうしてあげたい

２０１１年の３月の震災の時に初めての事務所移転のお祝いとして長谷川大二社長からいただいたものです。孝行したいと思ったときに親はいないと昔から言われています。それでもいいのです。人は気づいて変わる生き物です。気づいた時から実践していけばいいのです。この言葉が書かれた額を希望して、お贈りいただきました。当社の宝です。

この言葉に感銘を受けて以来、仕事に取り組む姿勢で特に心掛けてきたことは、「恩返しの連鎖」です。昨年来このコラムでも何度か取り上げてまいりましたが、多くの先人たちからいただいた知恵や教えを、次世代にいかに繋いでいくかを考えるようになり、心の状態が充足されてきました。

「人は真理にたどり着くと、腹には溜まらないが肝には溜まる。するとものの見方や生き方が変わり、物事に一喜一憂しなくなり、欲で動かなくなる」

と言われます。物事の判断は「損・得」ではなく「善・悪」で行うこと。これは経営コンサルティング業を営む当社では徹底しております。そのために短期的には損をこうむることもありますが、社員の心を荒ませる恐れのある判断を優先することはできません。損得で判断し、結果的に取り返しのつかないことにつながる可能性が出てきますので、長い目で見たらむしろプラスになることが多いのです。それよりも注力していることが、行動方針である、「仕事は日々全力、本気で取り組むこと」を徹底することです。

アメリカの思想家で有名なエルバート・ハバードの言葉の中に、

「心を込めて仕事をするようにしなさい。そうすればあなたは必ず成功する。なぜそんなことが言えるかと言えば、大半の人は、それほど心をこめて仕事をしている訳ではないからである」

という言葉があります。

そのほかにもエルバート・ハバートは多くの示唆に富む言葉を残してくださっており、お客様向けの研修で使わせていただいております。

① 仕事に幸せを見出すことだ。そうしなければ、幸せとは何か、決してわからないだろう

② 人生で成功できない人に共通しているのは、せっかくの失敗を経験として生かすことが出来ないことである

③ 報酬以上の仕事をしない者は仕事並みの報酬しか得られない

④ 挑戦をあきらめてしまうこと以外に、敗北はない。自己の内部以外に敗北はない。自分自身が持つ目的意欲の弱さ以外に乗り越えられない障害はない

⑤ よい仕事をしてもらいたければ、忙しい人に頼め。他の人たちは時間がないから

⑥ 一日に少なくとも一つは、自分の力が及ばないようなことを成し遂げようとしない限り、大した成功など期待できるものではない

上記は示唆に富む言葉です。人生を成功に導きたいとの願望を漠然と持っている人は数多くいらっしゃいます。そのような方には是非上記の①～⑥を実践していただきたいと思います。何故なら私の存じ上げている成功者の方々の大多数が、これを実践しているからです。

ハートとヘッドとガッツ！

幼少時より戦（いくさ）の研究をしていて、さらにマーケティングを学んだ後に社会人となり、営業職に身を置いてみて気づいたことは、相手との交渉において、決して忘れてはいけないことは、“実践”と“情熱”です。

旧帝国海軍の航空参謀であった源田実元大佐は、「帝国海軍の指揮官（将官）はヘッド（頭脳）もありハート（マインド）もあったが、ガッツ（根性→実践力・勇気・情熱）が無かった。これが大東亜戦争の敗因の一つだ」と仰ったそうです。

様々な海戦における分析を自分なりに行っていますが、キスカ島撤退作戦を指揮した木村昌福少将（https://ja.wikipedia.org/wiki/%E6%9C%A8%E6%9D%91%E6%98%8C%E7%A6%8F）とルンガ沖野戦を指揮した田中頼三中将
（https://ja.wikipedia.org/wiki/%E7%94%B0%E4%B8%AD%E9%A0%BC%E4%B8%89）のような有能で戦上手だが、海軍兵学校の席次が低い（成績が悪い）指揮官は総じて疎んじられ、成績のみの優秀者（現在の官僚と同様）が軍令部や大本営などの組織で、机上の空論を戦わせ、結果的に実践経験の少ない頭でっかちが、軍隊という組織を崩壊に導きました。大東亜戦争の海軍の戦の中で勝ち戦は数えるほどしかありません。その中で敵国の米軍が多大な評価をし、当の海軍組織内では評価が低い。実践力があり、臨機応変の対応をした指揮官が足を引っ張られる組織。現代の硬直化した日本の政治家、官僚、大企業、マスコミなどにみられる共通点ではないでしょうか。
平時であろうが戦時であろうが、どのような時代にも実践力が最終的にものを言います。
ヘッド（肉体・脳）とハート（心・魂・マインド）とガッツ（行動力・実践力・勇気）の三位一体が重要です。

企業経営において大切なことは、社員との時間の共有です。価値観共有は、時間の共有しか方法がないのではと考えます。いくら口頭で伝えても伝わり切らないことが多数あります。
この伝わりにくい部分を時間の共有によって浸透させていくことは何よりも大切なことです。

世の中のどの企業もここが課題のようです。価値観共有のための時間づくりは当社が掲げている経営ビジョンの中にも明確に記されております。

目の前で顕在化した社内の問題をスムーズに解決していき、可能な限りトラブルを未然に予防していくことで、経営にまい進していただく。このことは当社の創業当初より明確に意識してきたことです。

今後益々企業を取り巻く環境は厳しさを増してくることが予想されます。そのような中で、お客様の社風改善に貢献し、社員の皆様のマンパワーの向上に資するよう、努めてまいりたいと思います。多くのコンサルティングを通して、判明してきたことは、現代の日本人にはヘッドは備わっているということです。今後は残るハートとガッツを伝えていきたいと思います。

２０１８年初ツーリング！

①

②

③

④

⑤

⑥

⑦

⑧

⑨

昨年１１月、一念発起して大型バイクの免許を取得しました。バイクを先に買わなければ、絶対に取得しないであろうことが想像できましたので、ホンダドリーム板橋に乗り込み、その場で購入を決めました。納車予定日は１０月上旬でしたが、仕事のスケジュールがタイトで、教習所に通うことができません。時間を工面しつつ、３３年ぶりのクラッチとミッションに苦戦しながら、更に若い教官の厳しい指導を受けながら、やっとの思いで卒業検定にたどり着き、何度も検定を受けなおしたうえで、念願の大型自動二輪免許を取得できました。１１月６日に免許発行、その日の夜にバイクを引き取りにホンダドリーム板橋に向かい、寒い中を自宅までスーツ姿で帰りました。免許取得が遅れ、バイクは１か月近く、お店の展示室で飾られていました。

写真は、＜１１／２５　鹿島神宮～犬吠埼ツーリング①②③④＞と＜１／７　伊豆半島ツーリング⑤⑥⑦⑧⑨船戸の番屋（稲取温泉）＞のものです。

この年になって何故このようなことをやっているのか、自分でもよくわかりません。バイク購入を告げたときには、私の体を心配する妻から長期間無視をされるという精神的な苦痛を味わいました。１２／１７に電気器具の装着具合のお試し走行の際に、早速に転倒してしまい、引き起こしの際に力を入れすぎて肋骨にひびが入り、笑うのも咳をするのも辛い状態の中、１週間の間は、妻に告げずに乗り切ろうとしましたが、痛みには勝てず病院で治療を受けて、バレテしまいました。

その後年末は大人しくして痛みが去るのを待って、年明け早々から２～３回慣らし運転をし、１／７の日帰りロングツーリング（走行４２０ｋｍ）となりました。伊豆半島の景色は最高で、稲取温泉では船戸の番屋といわれる露天風呂（出川哲郎の充電させてもらえませんか？で紹介）で１時間ほどゆっくりとつかり、そこから見える伊豆７島を眺めながら、寛ぐことができました。

帰りは山道を通り、箱根駅伝のコースをたどりながら、高速経由で帰りました。富士山が抜群にきれいでした。休憩を除き、１１時間以上運転していたと思います。帰宅後は夕食をとってすぐに爆睡でした。
私にとって昨年１年間は、人生の中で１番多忙な年となりました。一方で最も充実した１年でもありました。昨年思い立ったことは、心の底からやりたいと感じたことは＜後回しにせず、今やろう＞ということです。

生まれてから死を迎えるまでを、仮に男性の平均寿命の８０歳までとし、０歳～８０歳の中で働く時期は通常２０歳前後から６５～７０歳（就労期間）となります。その中で、自分の夢の実現を果たそう、やりたいことをやろうと思った場合、０歳～２０歳まではお金がありません。親に依存している状態です。一方６５～７０歳を超えてからの自己実現は、常識的に考えて、体力的に難しくなります。ということはやりたいことをやれる時期というのは、正に就労期間である今しかないのではないでしょうか。いつか時間ができたらやろうと考えて寝かせてきたプランを実行するのは今なのだということに気づき、時間がないのではなく、実現する気持ちが希薄であるからできないのだと考えることにしました。

すると、何故か過去に封印していた願望が目の前に現れてくるようになり、今までのようにスルーすることなく、受け止めるようにし始めた途端、人生が充実したものになってきました。

このことを当社内で形にして、お客様に発信していくことは、当社のミッションに合致し極めて重要と受け止めております。＜ワークライフバランス＞の実現、＜働き方改革＞への取り組み等、企業が積極的に取り組む課題は山積しております。私は自分で実践して、納得できないものは人にお勧めしません。良いものはドンドンお勧めします。

今年は、将来の週休３日制を見据えての業務の効率化による時間の捻出をテーマに取り組み、社員各人のチャレンジすべき夢の実現を目指していきたいと思います。さらにそこで得たノウハウと知恵の、お客様へ還元することと、業務を通じて関わる全ての人の幸福を祈念し、目の前の人が自分の本来の使命に目覚めていただくお手伝いをすることに注力していきたいと思います。

このことにフォーカスして、今年一年、更にバージョンアップしていきたいと思います。

昨今、社会的にも問題になっておりますが、当社にもパワーハラスメントに関するご相談が決して少なくはなく、どのように対応したらよいものか、予防をするにはよい方法はないだろうかなど、お悩み深い経営者様が増えています。

パワーハラスメント（以下パワハラ）とは「同じ職場で働く者に対して、職務上の地位や人間関係などの職場内の優位性を背景に、業務の適正な範囲を超えて、精神的・身体的苦痛を与える又は職場環境を悪化させる行為」（厚生労働省の定義）をいい、上司など権限を持つ立場の人が、部下など立場の弱い人に対してだけでなく、同僚が同僚に対しても、精神的・身体的苦痛を与えたり、働く環境を悪化させるとパワハラに当たります。

業務上の命令や指導とどう線引きするか判断が難しい場合がありますが、指導の範囲を超えた「嫌がらせ」の行為であるかどうかがポイントとなってきます

＜主なパワハラ事例＞

■　私的用事をさせる　　　　　　　自分の権威を笠に着てプライベートな用事をさせる。
■　暴言を吐く、嫌がらせをする　　仕事の内容や指示・教育とはまったく関係のない、感情にまかせた発言をする。
■　脅す、暴力をふるう　　　　　　直接相手の身体に手を出す。感情のおもむくままに暴力行為を行う。
■　同僚などからのパワハラ　　　　存在を無視する。仲間外れにする。　　
■　一方的な突然の異動・転勤命令　正当な理由なく、手続きも適正になされない配置転換を行う。
■　過大、および過少な要求をする　明らかに遂行不可能で難解な業務命令および明らかに軽微な業務命令等。

＜パワハラ防止のために上司として心得ておきたいこと＞

1. 無意識のパワハラを防ぐ
2. 部下とのコミュニケーションの取り方に気を付ける
3. 傾聴をしっかりと行う

＜パワハラ防止のための企業の講ずべき措置＞

１. パワハラの内容、あってはならない旨の方針の明確化と周知・啓発
２．パワハラ行為者への厳正な対処方針、内容の規定化と周知・啓発
３．相談窓口の設置
４．相談に対する適切な対応
５．事実関係の迅速かつ正確な確認
６．当事者に対する適正な措置の実施
７．再発防止措置の実施
８．当事者等のプライバシー保護のための措置の実施と周知
９．相談、協力等を理由に不利益な取扱いを行ってはならない旨の定めと周知・啓発

パワハラをしたと言われる人は、「そんなつもりではなかった」「悪気はない」「大げさだ」「コミュミケーションの一環」などと言ってその行為を否定します。ただ、そういう人は、自分のことしか考えておらず、常に自分の欲求を満たすことばかりを考え、他人のことは全く考えず、むしろ、言われる方が悪いと自分の非を他人へ転嫁する人が多いです。

会社・職場は、人間性を高める場・自己実現を図る場であって、自分の欲求のみを満たす場でも、ストレスを発散させる場でもありません。相手をひとりの人格を持った人として尊重し、相手を思いやる気持ちを持ち、相手のことを考えた言動を行う。また、自分を律し、日々全力を出し、常に謙虚な姿勢で、今ある自分に感謝することを常日頃から思う気持ちが大切です。

職場からパワハラを追放し、社員が健康で安全でやる気がアップする仕組みをつくるには、ひとりひとりの意識に植えつけ、まだ具体的な事例として明るみに出ていないときにこそ、パワハラに関するアンケートや相談窓口の設置および研修等を用いて予防することをお勧めいたします。

ハラスメント対策に関するお問い合わせはブレイン・サプライまで遠慮なくお問い合わせください。

（木村　佐和子）

■それぞれの役割を果たす

組織に属すると、職務遂行に必要な役割を果たすことが期待されます。
タテの関係で言えば管理職と部下の役割、ヨコの関係で言えば営業担当や開発担当というように、担う職務ごとの役割です。それぞれの役割を果たすことで組織は目標を達成することができます。

■リーダー、フォロワーの役割

リーダーに従う部下やメンバーが持つ特性のことを「フォロワーシップ」と呼びます。
一般的にリーダーシップ（統率力）とは「リーダーが集団の目標達成に向けて、フォロワーに対して影響力を及ぼすこと」です。
ロバート・ケリーの研究によると、組織の成功に対するリーダーの貢献度は１０～２０パーセントに過ぎず、残りの８０～９０パーセントはフォロワーにあるものとされ、リーダーシップとともに、フォロワーシップの重要性が指摘されています。

■フォロワーの５つのタイプ

ケリーは、フォロワーのタイプを「貢献力」と「批判力」との2軸で５つに分類しました。

図の横軸の「批判力」とは、上司の指示や考え方が正しいのかを自分なりによく考え、必要があれば上司に提案したり、建設的に批判する力です。一方で縦軸の「貢献力」とは、上司の指示に従い、目標の達成のために自ら進んで行動することです。

ケリーは「批判力」と「貢献力」がバランスよく、独自の批判的思考で上司に働きかけ、協力する「模範型フォロワー」が理想的であるとし、独自の思考をせず、上司にも働きかけない指示待ちタイプを「消極型フォロワー」、独善的な思考で動き、上司にあまり働きかけない一匹狼タイプを「孤立型フォロワー」、上司の指示を無批判に受け入れ、積極的に同調するタイプを「順応型フォロワー」と呼び、上記４つのタイプの中間で、そこそこの貢献と批判をし、現実的な生き残りをはかるタイプを「実務型フォロワー」と呼びました。

■「フォロワーは楽？」ではない

「リーダーは責任が重いし、私はフォローする側がいいです。」という人の中には「フォロワーは楽である」という誤解があるのかもしれません。理想とされる「模範型フォロワー」には、上司に提案し、建設的に批判する力が求められます。それは自身の提案や発言に対する責任感がなければできないことですし、楽なことでは決してないはずです。

そうは言っても実際の現場からは「リーダーや上司に言っても仕方がない、言うのが怖いという雰囲気がある。」とか、「リーダーが自分の言うことをよく聞き、決して批判しない部下やフォロワーを優れていると評価する雰囲気がある。」という声が聞かれます。

組織の成功には、フォロワーの貢献度が８０～９０パーセントと紹介しましたが、それは、組織がフォロワーにとってその能力を十分に発揮できる「場」であるかどうかが重要であると考えます。少なくとも、「言っても仕方がない、怖くて言えない雰囲気」の組織からは指示された通りの結果しか生まれません。

リーダーにも優れたフォロワーシップが備わっていることが求められますし、フォロワーは受け身や指示待ちではなく、リーダーのもとで優れたフォロワーシップを発揮することが求められます。

もうすぐ新入社員を迎える時期です。新しい組織、チーム作りの最初にぜひ話題にしてみてください。

（関西事務所　小山　菜穂子）

エッセンス株式会社

代表取締役 米田 瑛紀 様

◆ 経済産業省「我が国産業における人材強力化に向けた研究会」 メンバーに選出

働き方改革元年は昨年の今頃から急に熱を帯びてきましたことを思い出します。しかし、実際の改革実態は？と感じますね。旧態依然とした感じで【時短】【早期退社】ってことだけが先行することに違和感を覚えます。今回は会社ミッションで【新しい仕事文化をつくる】を掲げて、【企業と個人の新しい関係性を実現する】ことへのチャレンジングに立ち向かっていらっしゃいます、エッセンス社。そしてその代表である、米田さんについてお伝えしたいと思います。

米田さんの略歴について、
・1973年 12月7日生まれ（43歳） 広島県出身、射手座のO型
・1996年 大学卒業後、
　　　　　アズグループ入社 売上高5倍、
　　　　　企業規模拡大に貢献 取締役ゼネラルマネージャーへ着任
・2000年 フィクスコミュニケーションズ株式会社 創業メンバー
　　　　　営業責任者として9年で20億の売上をあげる営業組織を構築
・2009年 エッセンス株式会社を設立。
・2017年 経済産業省「我が国産業における人材強力化に向けた研究会」 メンバーに就任

一貫して人材系でご実績を積んで来られ、２０代から、事業の組み立て、組織づくり、そして売上規模拡大までも若くして経験されています。加えて、昨年発足の「我が国産業における人材強力化に向けた研究会」にも選出。聞くところによりますと、数十倍の候補者から選出されたとのことです。

以下がその研究会のメンバーです（第１回の参加者名簿）。

http://www.meti.go.jp/committee/kenkyukai/sansei/jinzairyoku/pdf/001_01_00.pdf

以下経産省のHPより（我が国産業における人材力強化に向けた研究会「必要な人材像とキャリア構築支援に向けた検討ワーキング・グループ（人材像WG）」第4回を開催します）

http://www.meti.go.jp/press/2017/12/20171205002/20171205002.html

◆米田さんとの出会いについて

２０１３年の秋、まだ私がサラリーマンの時に、㈱アマテラス　藤岡さんの御声掛けで人形町あたりの居酒屋でお会いしたのが最初と記憶しています。東京の人材系の方と会計士系の方々との楽しい夜会でした。そこから一度会社訪問をということで、お伺いさせていただき、事業概要についてお教え頂きました。その中で、プロパートナーズ®への思い入れの熱さ、今後の働き方のプロローグを当時感じました。その時に、米田さんから『杉浦さんもプロ人材で登録されても良いんじゃないですか！』と仰って頂けたのは、翌年実際に独立する際に私の背中を押してくださった大きな一言だったと思っています。その後いろんな場面特に人数多めの忘年会や夜会でお見かけすることはあったのですが、事業についてのお話をさせて頂いたのはそこから少し時間が開いて、２年前２０１６年の１月頃と記憶しています。都会のプロ人材を地方へレンタル（シェアリング）できないか？という発想を米田さんから頂き、まさに地方活性化のお役立ちが出来るのでは？と思ってお話を伺いました。

都会の有能な人材をUターンやIターンで地方に、と、いろんな行政や人材会社がチャレンジして不幸な結果を招いているのを見て『違うよな』と思っていたところに、【出張ベース】で地方に赴くことでも相当な価値があると思いました。

◆四国銀行へのご紹介、大きなリリースへ

私がサラリーマン時代から懇意にさせて頂いていた、地方銀行。特に高知県に本店がある四国銀行、こちらの現在本店の部長を務めておられる方が部長代理時代から懇意であり、まさに地域活性化、地元優良企業における新規事業展開等々についての課題をお持ちでした。翌月２月には米田さんをお引き合わせし、その２ヶ月後には実際に米田さんが高知に出向いて具体的な打ち合わせに入ってくださり、第一号のプロ人材がすぐに具体的に成果を挙げて頂くことになりました。そこから本格事業提携に話が進み、２０１６年の１０月には共同リリースに至る所までとなりました。実際動き出してからの提携へのスピードは金融機関としても異例と思えるくらいの速さでした。その後も昨年の秋には広島銀行と事業提携が成立し、今後も地方銀行との連携を加速していこうとされています。都会の優秀なプロ人材が地方で働く、シェアリングするということも新しい働き方と思いますね。

http://www.essence.ne.jp/274690

◆２つの事業の柱であるビジネスモデルについて

□プロパートナーズ®事業（プロ紹介サービス）について

前述の四国銀行での提携はこの事業でした。人材業界で顧問事業がブームになって久しくなりますが、ITの壁、会社組織の高度化・複雑化により、６０代・７０代で過去の大京時代の【過去の肩書】だけではここ最近の【顧問業】は成り立たなくなっていると肌で感じています。現場感覚の無い（解らない・理解できない）で上から目線だけでは、現役世代は見向きもしないというところだと思います。しかもITリテラシー低い事が大きな隔たりを生んでいると思います（未だにガラケーだけの方もお見受けします）。そこにいち早く気付き、【現役プロ】に拘り、そのプロが１０００名以上登録する【母数】への拘り、月２回（２時間程度）という導入しやすさ、試しやすさへの拘りを【売り】にされています。

登録されている年代も若い方だと２０代から、中心世代は３０代後半から５０代前半とまさに現役世代という感じ。中にはベンチャー企業在籍の取締役が、腕試し、自身の能力アップ、他社での経験を自社で活かすといった強者まで登録しているそうです。領域としても、【営業戦略系】、【新規事業推進系】、【マネジメント強化系】、【社外取締役】、【人事領域】、【上場領域】、【財務領域】、【広報・マーケティング、PR系】、【IT領域】と多岐に渡ります。

評価が高い理由の一つには、誰彼無しに、プロ人材として登録しないという確固たる指針を持っていることだと思います。エッセンス社では、プロ人材として応募してくる候補者の審査を厳格に行っており、審査の通過率は３７％程度だそうです。私がプロ人材として認めてもらい喜んだのもこの通過率数字からでした。

このサービスはエリアを選ばず、中堅中小企業の課題解決、事業拡大期の助っ人等々いろんな場面で活用できると思っています。本事業の専用HPはこちらです。

http://www.essence.ne.jp/propartners

□ナナサン®事業について

『東京電力さんで活用頂きました！』と満面の笑みで米田さんが仰ったのが昨年の春頃。『それは凄い事で！』と私も懇意の大企業（従業員規模：２万人）にご紹介、現在２回目の試験運用を行っていただいています（リリースを待ち望んでいます）。

私も現役サラリーマン時代に感じていた、【企業研修】。多額の投資をしてくださったことには感謝していましたが、座学→眠い→体験値が低い→研修期間を過ぎればすぐに消え行く、そんな連続でした。このナナサン事業は大企業にとっては画期的な【研修事業】と私には映りました。

ナナサンの意味は、７割３割から由来しています。同社の専用HP冒頭には、【「7 割現職、3 割他社留学」の働き方を通じ、キャリア開発を実現する「ナナサン」。 次世代リーダー候補に必要とされる、課題解決力、変化対応力等多様な育成ニーズを満たすために、「現職につきながら他社で活躍」する機会と場を、送り手企業と受け手企業のシナジーあるマッチングにより実現します。これまでとは違った新しい研修スタイルにより、新しい働き方の可能性を社会に提供します。】とあります。

http://nanasan.essence.ne.jp/about/

大企業人材の【他流試合】でベンチャー企業に。まさに実体験を積める素敵な研修モデルと思います。大企業が如何に恵まれているかも認識できると思っています。大企業ではアリエナイ、２０代での役員会出席もベンチャー企業では当たり前の世界、この経験値本当にキャリアデザインに意味ありますね。

他方、受け皿となるベンチャー企業は、大企業の人材を無料で活用できるメリットがあり、しかも大企業と繋がりがモテル可能性や、社内活性化にもつながります。

私の個人の意見ではありますが、大企業若手人材のみならず、４０代後半〜５０代のホワイトカラー人材（若干消耗状態の皆さん）にも社外の風にあたり、自身のキャリア設計を見直す良い制度に活用できると思います。人生１００年時代、まだまだ先の長い方々へも良い流れが作れると思いますね。

◆米田さんへの質問〜今後について

事業モデル、出会いについてお伝えして参りましたが、そもそもの今までに至るキッカケについてお聞きしました。

・起業のキッカケ

⇒もともと、高校生の時に、35歳で起業しようと思い立ちました。 起業したいという理由は、父親が固い公務員であり、叔父がかっこいい2代目の経営者であり、同世代の両極端な大人を見て、無意識に理屈なく自然と、将来はかっこいい叔父のようになりたい。それが経営者という仕事であり、立場であり、働き方であったことです。

・プロパートナーズ事業を始めたキッカケ

⇒セールスアライアンス事業というのが、今のプロパートナーズ事業開発に繋がるわけですが、 当時のビジネスモデルは、BtoBの販路を拡大したい企業に対して、 経営者との人脈を100人以上持っているレップという方々を30人程度活用し、 約3000社の経営者ネットワークのプラットフォームを活用したビジネスマッチングでした。このビジネスモデルは、当時名刺で有名なSansanさんや上場されたリタリコさんも活用してくださり、一部のメディアにも取り上げていただき、勝手に結構盛り上がっていたのですが、実際には、ご相談は多くの企業からいただくものの成果に繋がりにくく、レップの方々も思うように動いてくれず、収益も上がらず、創業メンバーの退職などと重なり、創業初年度から倒産の危機を迎えることとなりました。残ってくれた創業メンバー1人と改めてガチンコで語り合い生み出されたのが、今のプロパートナーズです。当時のビジネスモデルからの変革のヒントは、クライアントからの生の声でした。クライアントから、「Aさんというレップなら、顧問として専属契約したい。さらには、レップの方も、Aさん専属なら本気で支援したい」というとてもシンプルな話でした。それから、営業領域のプロから始まり、新規事業、CFO、人事など多方面でのプロニーズが増えて、今に至ります。

・ナナサン事業を始めたキッカケ

⇒①30前後の大手優秀層のキャリアカウンセリングを通じて、隣の芝生が青く見え、辞めなくても良いであろう理由で、転職を考える方から、他企業もみる機会でもあれば、とてもうれしいという声 ②プロパートナーズ事業を通じて、週1回でプロジェクトを支援する取り組みを500社以上通じて、他社留学先での週1プロジェクトをマッチングできるノウハウがあったこと ③プロパートナーズに登録しているプロ人材1000人を見てきて、どこでも通用するスキルを意識し、他流試合を実施している方が多かったので、一人でもそういったプロ人材育成につながる事業をしたかったこと

・今後の御社の展開について

プロパートナーズ事業

⇒５年後には、企業における社外のプロ人材導入が正社員比率の５％になり、プロ人材の導入に関わった社員の生産性が向上している。

ナナサン事業

⇒５年後には、大手企業の３％が他社留学経験者で、オープンイノベーションが加速し、研修対象者の生産性が向上している。

と話されています。ここ最近は、働き方に関するメディアもスタートされている米田さん。

楽しみが増幅します。

http://www.essence.ne.jp/hatarakumirai

前述の【今後の展開部分】については、これからの日本にはもっと大きな数字が必要だと思います。この２つの事業が【刺激】となり、より良い働き方改革に繋がることを願います。米田さんと益々ご一緒したいと思っています。

代表世話人株式会社　杉浦　佳浩
( http://100-dream.jp/ )

毎年契約の更新を行うなど、期間の定めがある労働者を雇用している経営者の皆様、
平成30年4月1日までに対応が必要かもしれません。

無期転換ルールを理解した上で、法改正に合わせて、最低でも下記3ステップの
対応ができているか確認してください。
その上で、規程作成や改定の準備を進めましょう！

平成25年4月1日以降に開始した期間の定めのある契約が、同一使用者との間で通算5年を超えて更新された場合、対象者からの申込みにより、期間の定めのない契約に転換されるというもの。

① 自社の期間雇用の方の人数や、年齢、契約更新回数、継続雇用年数は把握していますか
② 社内で、無期転換対象者が発生する場合の対応策は検討されていますか
③ 就業規則の改定や、新規程の作成準備はできていますか

弊社では、無期転換に向けた規程等のご提案をさせていただいております。
ご質問やご不明点は、担当コンサルタントまでお問い合わせください。

（渡邉　真理子）

皆様はじめまして！！
昨年12月1日に入社致しました、小田桐　洋平　と申します。

前職では製造小売業のアパレル会社で経理を行っており、主に請求書データの作成から振込の業務と、関連会社の経理業務全般を担当しておりました。アパレル以外にも多分野の関連会社が多く、4、5社ほど関連会社の経理業務を担当しました。

次第に経理業務だけでなく、経営者様の支援ができる人材になりたいと思い、コンサルティング業に興味が出てきました。ブレイン・サプライの経営理念に感銘を受け、縁もあって入社を決意しました。

まだまだ未熟者ですが、少しでも早くお客様の支援ができるように日々精進していく所存でございますので、どうぞよろしくお願い致します！

出身地：　　　　北海道北広島市
出身校：　　　　立教大学理学部
好きな食べ物：　白いご飯
趣味：　　　　　フットサル・スノーボード
抱負：　　　　　お客様が感動していただけるような提案ができる人材を目指します！

「評価制度をつくるのは大変」「多額の費用をかけて評価制度を導入したけど、実際には運用できなかった」　「評価制度を作ると賃金制度も直さないといけないから大変」「経営状況に応じて、“エンピツ舐め舐め”で評価している」声をよく耳にします。評価制度を作る目的は、その結果を給料や賞与に反映させることだけではなく、“ヒトを育てること”にあります。

“社員のモチベーションを上げ、生産性を高める”ことによって、会社の業績向上につなげる、のが評価制度導入の趣旨です。

ただ、評価制度は思い立ってすぐにできるものではありません。
会社の経営理念や経営方針を実現し、または経営課題を解決して、会社の業績アップのために社員に求めることをはっきりとさせて、それを基準に評価制度を作り上げていくことになります。
このような考え方で当社がこれまで手掛けてきた評価制度の事例を踏まえながら、評価制度を作るポイントを解説するとともに、実際の評価シートを作成する考え方を解説します。
また、運用面でのポイント、特に評価者研修の内容、やり方についても解説し、事例研修の体験もしていただきます。
今後も継続的に会社を成長させていくためには、是非評価制度を整えて、人材を育成して社員の力を結集していくことが必要になるのではないでしょうか。

＜“中小企業の評価制度の作り方”内容＞
１．評価制度の仕組みづくりの意味
２．評価項目の作り方
３．評価シートの考え方
４．評価者研修の進め方
５．社員へのフィードバックをどのように行なうか
６．給料、賞与へ評価結果をどのように反映するか

◆平成30年度以降(平成30年4月1日以降)のキャリアアップ助成金について◆

※「キャリアアップ助成金」とは、非正規雇用労働者の企業内でのキャリアアップを促進するため、有期雇用社員から正社員へ転換などの取り組みを行った事業主に対して、助成金を支給する制度です。
①正社員化コース②人材育成コース③賃金規定等改定コース④健康診断制度コースなど全部で8つのコースがありますが、今回そのうちの一つ、「①正社員化コース」について変更される可能性がありますので、ご紹介させていただきます。
平成30年度の予算がまだ確定していませんので、制度変更となるかは未定ですが、厚生労働省HPにも変更点のリーフレットが掲載されていますのでご案内させていただきます。
≪主な変更点≫
該当コース・・・正社員化コース　
※有期契約の労働者等を正規雇用労働者に転換または直接雇用した場合（派遣社員から正社員へ直雇用した場合）に助成するもの

【【参考】厚生労働省HP（キャリアアップ助成金の変更について（案））
リーフレットはこちら⇒⇒
http://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-11650000-Shokugyouanteikyokuhakenyukiroudoutaisakubu/0000192499.pdf

（島村　英美）