サプライ通信 | お客様に向け、役立つ情報を定期的に掲載します

岡社長の今月のアドバイス
●『マスタリー・フォア・サービス』
●『人材獲得のためのコストは適正ですか？』
●『自転車通勤のエゴ』

労務の寺子屋
『平成29年10月より、育児休業給付金の
支給期間が２歳まで延長されます』

関西事務所だより　No.32
『不満足を解消することと、やる気がアップすること』
今月のご縁むすび
『株式会社アンビシャス
　代表取締役社長　徳永 暢也 様』
ろーむホットライン
●『今こそ評価制度を整えよう！(前編)』
●『平成29年度 地域別最低賃金の目安について』

セミナーのご案内
●『中小企業のためのビジネスマナー研修』
●岡弘己セミナー『労基署対策では不十分・法廷で負けない労務対策　争わない労務、辞めさせない人事』

マスタリー・フォア・サービス

８月27日は社会保険労務士の試験実施日。当社のメンバーも６名が受験予定です。全員合格してほしいところですが、毎年１～２名の合格が続いており、仕事を継続しながら取得できる国家資格としては１，２位の難しさ（司法試験や税理士・会計士試験は、最早浪人しないと取れない資格・・・）といわれるこの試験。この時期（８／15現在）は休暇を与えてそっとしておくことが、経営者として私が出来ることと自覚しております。
とはいえ、この社会保険労務士の資格は持っていて邪魔になるものではありません。資格を取ればバラ色の人生が待っていると予備校に騙された人は別として、人生を前向きに捉えて、チャレンジしていく人にとっては、圧倒的なシード権を獲得したのも同然の有意義な資格でもあります。
合格率は、昭和44年の第１回の11％から平成２年まで、概ね10％超で推移してきましたが、その後７～９％台に低下、平成２７年度は何と２.６％の狭き門となってしまいました。（その中で当社では２名合格！👏）
そのような中、「資格を取ると貧乏になります」（新潮新書：佐藤留美著）というタイトルの書籍がクローズアップされております。内容の解釈は別として、資格取得者に取材をする立場の著者の周囲を見渡すと、成功している人は別として、弁護士で年収150万円の人も沢山いて、困難な資格を取得したにもかかわらず、資格維持のコストなどの負担も含め、豊かになれる人は限られているとの趣旨の本です。（不良弁護士？の労働マーケットでの暗躍の理由は案外この辺りにあるのかもしれません。）

前職の在籍中に300枚ほどの社労士の名刺、400枚ほどの税理士の名刺を交換し、その組織化に貢献してきた身としては、いささか意外な内容でした。私がご縁をいただいた士業の方々はどうやら勝ち組だったのでしょうね。
コンサルティング会社設立と同時に社会保険労務士を開業した身としては、この本のタイトルは残念でなりませんが、実際に食えない同業者は多いと思います。
税理士と違い、実務経験が無くとも、全国社労士協会連合会が主催する、事務指定講習を受講すれば開業が認められます。社労士事務所で人を雇用している事務所は10％程度といわれており、その中でも多くが国民年金、国民健康保険の被保険者として個人事業主の位置付けです。
商売の基礎を学ぶことなく、他業種から飛び込んできて、一人前の社労士として成功するには、並大抵の努力では難しいのでしょう。
社労士協会の方も知識の修得には力を入れており、業界全体の地位の向上と口では言いますが、会員の収益向上のための方策はあまり聞いたことがありません。策が無いのでしょう。
私は個人的には、心ある同業者或いは士業の方々が増えれば、この国は良くなると考えています。今後は志のある同業者のネットワーク作りにも注力していこうと思っております。

どのような事業を立ち上げるにしても、大切なことは「ホスピタリティー」です。ビジネスとは、一言でいえば「お客様のお悩み解決業」だと私は考えます。相手の立場を忖度（そんたく）して、寄り添い、一緒に問題を解決していくことがビジネスの本質だと思います。
一般的にホスピタリティーとは、喜びの共有、おもてなし、思いやりと訳されていますが、それだけでは不十分です。その根底には「相手（お客様）を幸福にするために自己の最善を出して尽くし切る」という考え方が必要です。
社会人になってから32年、そのほとんどを営業の世界に身を置いていた身としては、ビジネスに必要な考え方は、この「ホスピタリティー」の精神であり、私の母校である関西学院大学のスクールモットーである「Mastery for Service（マスタリー・フォア・サービス）」(※注１)であると確信しております。このマスタリー・フォア・サービスを訳すと、「奉仕のための練達」となります。いかにもキリスト教系の大学のモットーのようですが、私は18歳の時にこの言葉に触れ、衝撃を受け、以降頭の片隅に常時この言葉がありました。自分を磨くことが、世のため人の為になるなんて、何て素晴らしい事なんだと感じました。母方の祖母から「立派な大人になりなさい！」といわれてきた身としては、魂が震えるほどの感動を覚えたものでした。

そして今、経営コンサルタントとして全国を飛び回る立場になって、振り返ってみると、このマスタリー・フォア・サービスの精神が、自己を支え続けてくれたことに感謝せずにはいられません。
目の前の課題から逃げずに立ち向かう勇敢な魂（ブレイブ・ソウル＝ＢＳ）の持ち主になりたくて（過去はいつも逃げていました）、魂が震える仕事をするために、大企業を離れ、開業の道を選びました。そして社名をブレイン・サプライ＝ＢＳ　と命名しました。これも何かの縁ですね。そしてやっていることは、マスタリー・フォア・サービス（奉仕のための練達）そのものでした。
その結果は、多数の困難はありましたが、素晴らしいお客様やパートナーの皆さま、社員、家族に恵まれた８年でした。その８年強の会社経営は、自分にとっては宝物であり、辛い事や嫌な事、悲しい事、苦しい事は沢山ありましたが、悪い事や自分にとってマイナスの事は何一つなかったと断言できます。

もしかしたらマスタリー・フォア・サービス＝ＭＳ＝ＭＳＩ＝私の前職の会社はつながっていたのかもしれません。こじつけかもしれませんが、縁をつなげていくことは面白いものです。
士業を目指される方には、是非とも自己の栄達を考える前に、国家資格というシード権をもって、誰に何ができるのか、喜んでいただけるのかを真剣に考えてほしいと思います。どの時代にもチャンスは転がっています。それこそ、そこら中に転がっていて拾いきれないくらいの量です。
私は出来るだけ長く仕事を継続し、そこら中に転がっているビジネスチャンスをものにして、誰も行ったことのない世界にたどり着きたいと思っています。この妄想が私のモチベーションを高めてくれます。

＜人はこの世に、自分にしかできない使命を全うするために生まれてきている＞

これは、私の潜在意識に降りてきた言葉です。
人はその使命を全うするために、自分の肉体を使って、心を鍛えて、目の前の仕事に全力を尽くし、目の前の人（お客様、パートナー、家族、友人、他人）に奉仕をすることで成長していきます。お金儲けを目的とせず、自己を高め、奉仕の精神で人生に向かうと、結果的に最短でなりたい自分に成れるように思います。その人の生きざまに感動する人がその人の周りに集まってくるのです。
少しでも早く自分の人生の目的であり使命にたどり着くためには、どの様な志で目の前の仕事に取り組むのかにかかっています。それこそ損得にとらわれたり、好き嫌いにとらわれたりしている暇はありません。ましてや仕事を嫌々やって病気になるなんて勿体なさ過ぎます。

「ハートもありヘッドもある人は確かにいるが、その中でものになるのはガッツのある人だけ。帝国海軍が米英に敗れたのもガッツが無かったから」と故渡部昇一氏が喝破しています。

さあ皆さん、これからの残りの人生、ガッツで切り開いていきましょう！

※注１）「Mastery for Service（マスタリー・フォア・サービス）」
関西学院のスクールモットーであるこの一句は、C．J．L．ベーツ第４代院長が、1912年４月、新設の高等学部長に就任した直後に提唱したもの。
「人には二つの面があります。一つは個人的で私的な面、もう一つは公的で社会的な面です。……ですから、校訓『マスタリー・フォア・サービス』という言葉が意味するのも、人にこの二つの面があるということなのです。私たちは“弱虫"になることを望みません。私たちは強くあること、“さまざまなことを自由に支配できる人"（マスター）になることを目指します。……私たちがマスターになろうとする目的は、自分個人を富ますことでなく、社会に奉仕することにあります。私たちは、広い意味で人類に奉仕する人になることを目指しているのです……」。

人材獲得のためのコストは適正ですか？

今年最も相談を受けた項目が、採用に関する項目です。
団塊の世代の方が約800万人存命ですが、そのうちの少なくとも約半分強の人が、ここ数年で退職していっているのです。
それこそ我国の戦後復興に最も貢献した明治・大正の時代産まれの親を持つ、この団塊の世代、親の代ほどではないが極めて労働品質の高い労働者層が、6,000万人といわれる我国の労働マーケットから去りつつあるのです。問題が起きないはずがありません。
焦って無理に人員をそろえようと、基準を下げてまで採用した新人が、会社で機能しないとのご相談も増えてきました。
政治家がバカばっかりで、２世３世の、ろくに働いたこともない政治家や、学生運動や市民運動をやって勘違いした政治家、自分はエリートだと勘違いして、記憶力だけが優れているにもかかわらず立候補する弁護士あがりの政治家や、省利省益優先の官僚たちは、労働者向きの法律や通達を連発し、国力を弱めていることに全く気づいていません。更にこれに同調するマスコミも同罪です。これらの勢力＜国賊勢力＞が、結果的に、人生を損得だけで考え、自分だけが楽をしたいと考える不良労働者（ブラック社員）を数多く生み出してくれました。しかも責任はすべて経営者に押し付けてきます。

私から言わせれば、このことは大いに予想できたことです。
ある程度分かっていながら、中小零細企業では余剰人員を抱えることが出来ず、行き当たりばったりの対応にならざるを得ないのです。その結果、「猫の手も借りたいほど忙しい状態」が発生し、そのような状況下でブラック社員が社内に侵入。次に来るのが労働問題の発生です。定型パターンのように発生します。

また、大企業にも責任があります。それこそ何の節操も無しに片っ端から採用します。しかも上澄みからです。その結果割を食っているのが中小零細企業という構図です。この構図、どこかで見たと思っていたら、平成バブルの頃とよく似ています。あの時にも売手市場ともてはやされて、大企業の内定をたくさんもらう学生がいましたが、それに近い状況が現在の労働マーケットで起きています。
節操のない大企業には、二度とリストラするなよと言いたいところです。社員の個々の労働品質の向上に注力するわけでもなく、金太郎飴の製造にせっせと時間もコストもかけている大企業も国賊ものです。（これは少し言い過ぎたかもしれませんが、今の気持ちです。）

最近の採用では、学生や第２新卒といわれる輩が、我が物顔に労働条件、労働条件と、自分の商品価値を過信して、自分が社会や会社にどのように貢献できるかなどお構いなしに念仏を唱えます。損得で生きている連中には物事の本質が見えないのでしょうか。数年後にやってくる不況期に真っ先にリストラされることになることなど、これっぽっちも考えていないようです。
ブラック社員には一定の法則性が見られますので、ご興味のある方は是非ブレイン・サプライにお問い合わせください。

一方、そのような売り手市場の労働マーケットの中であっても、真剣に将来を考え、必死で自己を磨いている金の卵も沢山います。その金の卵を如何に発掘していくのか。
採用はご縁といわれていますが、その縁結びの努力をしない会社に、人材が来ることは極めて難しい時代になりました。

今の人材の主流は、下記の分類でいきますとＸ世代かＹ世代となります。当社でも会社の将来を担う人材の確保という視点から、Ｙ世代に注目しています。

このＹ世代の特徴は、コミュニケーションの手段として、Ｅメールは当たり前、携帯メールやＳＮＳを活発に利用します。従って、新聞折り込みなどの紙媒体では、かすりもしません。
如何にネットを通じて囲い込むかが喫緊の課題です。また、この世代は職安に行くことはあっても、真っ先に休日数などで検索をかけますので、余程人口が少なく、企業の絶対数が不足しているエリアでない限り、多数の求人の申し込みは困難と考える必要があります。

そこでご提案です。自社のことを思いっきり自慢するのが憚れる社長様に朗報です。

次頁に、当社の事例を２パターン掲載しました。事例①で2016年に２回募集、事例②で現在募集中です。即戦力を求めた事例①で一定レベルの人材を確保出来、将来を見据えた人材の確保を求めた事例②の段階に至りました。事例①では、全ての年齢層を対象に１回目98名、２回目195名の応募の中から、それぞれ４名ずつ８名の採用ができました。現在６名が残ってくれていますがいずれも優秀な人材です。

事例②では年齢を35歳までの条件に絞り込んで募集をかけましたので、前回よりも大幅に下がるものと考えておりますが、今のところ順調のようです。通常４週間の掲載のところを、８週間とし、社労士試験受験後の層にも一定の配慮をしました。８月１４日現在、数十名の応募が見られます。
募集文書は、当社の特徴と私へのヒアリング事項が実に見事に反映しており、自分では恥ずかしくてここまで書けないと思う内容でしたが、全て事実を包み隠さず、短い内容でポイントを絞ってライティングしてもらえました。

併せてＨＰもリニューアルしております。会社の将来を託せるような、大切な人材を迎え入れるために、できることは何でも行っていくべきであると考えます。ＩＴ投資による業務の効率化も重要です。
もし皆さんがコストをかけてでも、人財募集に力を入れたいとお考えでしたら、その道のプロをご紹介いたします。リクルートのパートナーで、９期連続日本一を達成された＜廣田さえ子さん＞です。
同じコストをかけるのであれば、社長や会社の良いところにフォーカスし、理想の社員像を導き出し、その社員像の人物が入社してくれるようにイメージしながら、募集文書をライティングしてくださる、プロ中のプロの手に委ねられることをお勧めします。
採用に手抜きは禁物です。投網では前方３ｍ、直径３ｍの範囲でしか魚は取れません。プロ中のプロの助けを借りることで、いわば魚群探知機を使って遠洋トロール漁で大物をゲットすることを検討してみてください。
そして、運悪く不良社員を採用してしまったために、本来貴社で採用するはずであった優良社員を失わないためにも、従来の発想と違った、font color="#FF0000">「採用革命」をご提案します。

ご興味のある方は是非当社にお問い合わせください。（０３－６２７３－７４３７（代表））

自転車通勤のエゴ

最近都内を暴走する自転車に閉口しています。
朝の通勤渋滞の中で、奴らは自動車と変わらないスピードで、その多くが信号を無視して、一心に目的地の勤務先に向かって走り続けます。前方に駐車車両があると何と中央の車線まで侵入してきて、怖いことこの上ない有様です。信号をまともに守ったり、一旦停止をしていると早く到着しないのでしょう。

彼らは自分の事しか考えていません。運転中の顔を見れば分かります。自己の健康の為、上がらぬ小遣い銭を稼ぐ為等、色々と理由はあるでしょうが、何が腹が立つかといえば、左側の一車線を独占することです。
自転車は生身ですので、車で引っかけたら大変なことになります。そのため多くのドライバーは真ん中と右側車線に集中します。その結果、最近では従来よりも10分以上時間がかかるようになりました。

私にとって、また多くのドライバーにとって時間は大切だと思います。仮にこの時間帯に500台の車が走っていると、朝はほぼ単独で乗車していますので、500名のドライバーがいることになります。その500名が10分ずつ失うことになります。5,000分は時間に直すと83時間に相当します。時給平均2,000円とすると166,000円×２【＋夕方】/１日です。土日を除き月に22日として7,304,000円の損失です。さらに社会保険労働保険も計算すると・・・・・。
このような現象が東京都心だけでなく、全国のいたるところで同様の現象が起きていることになります。これは国家としての経済的損失といえます。

私が何故このテーマを取り上げたかといいますと、何と当社でも自転車通勤希望の申請が上がってきたからでした。
当社では、普段からお客様の時間の創出のお手伝いをすることを経営ビジョン（下記ご参照）に掲げております。

普段から時間を大切にできる人は、自分の時間だけでなく、他人の時間も大切にしなければなりません。社内で徹底しなければならないことは、このことです。

「人生は、何かを成し得ようとする人には短すぎるが、何もしない人には長すぎる。」

少なくとも多くの使命を背負って、苦しみながらも、前向きに進んでおられる経営者の皆さんの、お役に立つことをモットーに仕事をさせていただいている我が社においては、時間を喪失することに加担してほしくはありません。
当該社員には面接の上、私が普段、“暴走自転車通勤者”に対して思っていることを伝えました。またお客様から、社員の自転車通勤の可否について尋ねられたら、どのように回答するか聞きました。仮に、「私も自転車通勤してますので、いいと思います・・・・。」などと回答した場合、お客様はどのように感じられるか、十分考えてみるように伝えました。

その後本人から撤回の申し出がありました。
目出度し　目出度し！

「改正育児介護休業法」（平成29年10月１日施行）により、最長で子が２歳までの育児休業の再延長が可能になります。なお、子が１歳６か月から２歳に達するまでの延長は、本人またはその配偶者のいずれかが子の１歳６か月到達日に育児休業をしている必要があり、保育所へ入所できない等の事由がある場合に可能となります。
これにより、雇用保険の育児休業給付金の支給期間も10月より延長されます。

【育児休業給付金の支給延長について】

＜改正前：最長１歳６か月まで延長＞
雇用保険の被保険者が原則１歳に達する日前までの子を養育するための育児休業を取得した場合に支給されます。これまでは保育所等に入れない等の延長の条件に該当した場合で引き続き育児休業を取得する場合には、子が１歳６か月に達する日前まで支給が延長されていました。

＜改正後：最長２歳まで延長＞
►保育所等における保育の利用を希望し申込みを行っているが、１歳６か月に達する日後の期間
について、当面その実施が行われない場合
►常態として子の養育を行っている配偶者であって、子が１歳６か月に達する日後の期間において
その子の養育を行う予定であった方が死亡、負傷、疾病等に該当した場合
→いずれの場合にも２歳に達する日まで支給期間を延長するには、延長の理由について、改めて確認資料の提出が必要になります。
　●「市町村が発行した保育所等の入所保留の通知書」など
　●「世帯全員について記載された住民票の写し及び母子健康手帳」、
　　「保育を予定していた配偶者の状態についての医師の診断書等」など

§ 今回の改正は、子の誕生日が平成28年３月31日以降の場合に対象となります。
§ 保育所への申込みは、あらかじめ１歳６か月に達する日の翌日について保育が実施されるように行う必要があります。

なお、市町村によっては入所希望日を毎月１日と限定している場合があります。
例えば、子の１歳６か月到達日が10月29日の場合、10月１日を入所希望日としなければ給付金の延長対象とはなりません。10月に入ってから申込みをした場合、11月１日が入所希望日となってしまい、対象とならないことになってしまいますので、９月以前の受付期間に入所申込みをしておく必要があります。
保育園の申込時期等については、ご本人より、お住まいの各市町村へご確認をしていただくようお願いいたします。

（宮澤 令子）

■　不満足を解消することと、やる気がアップすること　■

小山　菜穂子

◆仕事上の満足、不満足

先日訪問した企業の若くて元気な営業マンに、仕事についてどう思うか尋ねてみたところ、「仕事は楽しいですよ。なぜなら自分はまだぺーぺー（新米）なのに、やってみたいと提案したことを、やってみろといって任せてもらえるからです。もちろん筋が通っていることが大前提ですけど。」と話してくれました。
「任せてもらえるのは嬉しいですね。では、もっとこうだったらいいのにと思うことはありますか。」と聞いてみたところ、「もっと給料が上がればいいのに！」と元気よく話してくれました。

仕事における満足・不満足の要因はさまざまですが、満足を感じている人は仕事そのもののあり方を、不満を感じている人は仕事の環境に言及する傾向があることが、アメリカの臨床心理学者ハーズバーグの2要因説として提唱されています。

◆ハーズバーグの２要因説

ハーズバーグはエンジニアと会計係200人に対して「仕事上、どんなことに幸福や満足を感じたか、また、どんなことに不幸、不満を感じたか」を面接調査しました。
その結果、満足、不満足の要因は同じ軸の対極にあるのではなく、軸そのものが異なるとし、満足に関わる要因を「動機づけ要因」、不満足に関わる要因を「衛生要因」と名づけました。

不満足を招く要因（衛生要因）として最大の項目は「会社の方針と管理」で40％近くの不満足を招きます。しかし、この要因による動機づけは５％程度です。つまり、これらの要因は不満の矛先にはなりますが、仮にその不満を満たしても決して仕事に対する満足に結びつく要因とはならないのです。衛生要因は仕事の不満を予防する働きを持つ要因であり、一方で動機づけ要因は、より高い業績へと人のやる気をアップさせる要因として作用します。

◆不満足を解消することとやる気がアップすること

社内体制を整備する時に評価制度を導入するとよいのは、それが衛生要因と動機づけ要因を同時に満たしていくような仕組みを作れるからです。

社内体制の整備・・・就業規則を見直し、労働時間の適切な管理方法や給与体系を整える。
経営計画書を作成し社員に周知し、会社目の指す方向性を示す。

評価制度の導入・・・一般社員、マネージャー、管理監督者の業務内容を明確にし、それぞれの立場で目指す姿、あるべき姿を示すこと。一定期間でどのくらい達成できたか評価し、成長や達成を実感させること。評価面談を通して次に目指すところを明確にすること。

ハーズバーグは、仕事への適応をより高めるには、不満足につながる要因の解消だけでなく、満足につながる要因を充足できるように管理方法を改善する必要があるとし、「動機づけ要因」を組み込んだ職務充実を提唱しています。
冒頭の元気な営業マンが、この先もずっと仕事の楽しさとやる気を感じていられるよう、職務充実を目指した仕組み作りを提案していこうと、私のやる気もまたアップしたのでした。

（関西事務所　産業カウンセラー：小山　菜穂子）

株式会社アンビシャス

代表取締役社長　徳永 暢也 様

今から10年近く前でしょうか、【関西若手の会】という、若手起業家が集う任意団体が活発に活動していました。私はサラリーマンであったのですが、この団体に参加する経営者さんと懇意な方々が多く、よく誘って頂き参加させて頂いていました。そのメンバーで20代であったのが本日の徳永さん。真っ黒な顔でいつも登場されていたこと懐かしく。『なんでそんなに黒いの？』と聞いたこともあります。理由は、現場に行っての、トランクルームの設置作業を自らやっていたこと、物件を探して東奔西走していたこと。ネクタイ・スーツ姿と真っ黒な顔が不釣り合いな感じだったことを思い出します。【トランクルーム　大阪】で検索してみると、広告サイトを除くと圧倒的１位がこの徳永さんの会社、株式会社アンビシャスです（トランクルームのブランド名は【収納ピット】 https://www.syuno-pit.biz/）。早い段階からITの力を活用して、集客流入もインターネットからがかなりの比率とのこと。あの大手の【HOME’S（LIFULL）】よりも上にいることがその実力の証拠。そんな地域と業界に特化して事業を伸ばしていらっしゃる徳永さんについて今月はご紹介したいと思います。

◆「トランクルーム　大阪」で検索

このトランクルーム、直近では、大阪、京都、神戸で200拠点となり、区割りされた部屋数で7,000部屋を管理されています。約140拠点がビルインタイプであり、ここ数年は殆どがこのビルインでの出店を加速されています。

アンビシャス社の入り口には関わっている方々のアツいコメントがあります。

関西でもまだまだニーズ、マーケット拡大の可能性は高いと判断する徳永さん、関西一円で500店舗は出店をしたいと仰っています。この短期間での出店についての成功理由を伺うと、【機動力、スピード対応】と話されます。お客様から問い合わせがあると、来店を促すのではなく、現場に急行し、必ず面談、お客様がその気のうちに契約を完了して顧客化することを、本当に少ない人数の時から行っていました。そんな機動力を担保する上でも、学生のインターン、アルバイトの方々を戦力化するのが非常に上手な徳永さん。自ら実践する姿があればこそ、と思います。
ここ最近は、学生インターンの方々も続々入社が進み、10数名の組織になってきました。若い力が溢れるところ、会社名であるアンビシャスに込めた想いが具現化しているように感じます。

◆何も無いところから仕事を創る楽しさを

元々、学生時代にNPOのインターンシップ事業設立責任者を務め、関西最大規模にと成長基盤を作ったそうで、学生時代から【無から有を創出する】という経験をしていました。そこから大手企業には興味もなく、上場を目指すベンチャー企業に就職した徳永さん。入社前から３年で起業すると決めて、就職して1年半後に中国へ。全く中国語も何も出来ないところで、かつ日本人は一人で商材開発の仕事をしていたそうです。その他にはFC店舗の指導、店舗企画を経験し、当時の会社を引っ張る立場で活躍していました。
その活躍する徳永さんの姿を見ていたのが入社したベンチャー企業の専務だった田中さん。学生時代の徳永さんのことを入社面接時から見守り続けて、ご自身がそのベンチャー企業を離れる際に声を掛けたのが徳永さんだったそうです。まずは人ありきの新しい門出であったことがよく解ります。全ては人次第、何をやるかよりも誰とやるかということだと思います。

不動産業ではない、全く門外漢の出身からトランクルームを展開したことが、周囲の同業者がやらないことに一歩踏み出す際にやりやすかったと振り返ります。
私が一番驚いたのは、トランクルームのオーナー探しや投資家（FC加盟店）を見つけることを、早い段階からインターネットを活用して集客してセミナーを展開していたこと。自身での展開余力が出来るまではここに集中していました。当時、『インターネットで集客できるの？』と聞いた覚えがあります。今ほどインターネットの威力がまだ不確かだった頃からその可能性を見出していたこと、さすがだと思いました。ただ、徳永さん自身は、ITに関しては遠い存在、そこが連携力といいますか、周りを見渡し、インターネットを活用した集客マーケティングのプロフェッショナル会社に発注していました。
また当初から、出店コストを下げるために、ベンチャー企業時代に培った中国での知見を活かし、トランクルームの現地生産、国内への搬入、組み立て、設置現場作業までも徳永さん自身でこなすところ。全て一気通貫で行っていましたので、同業他社とのコスト低減も実現されていました。その頃、よく、『脳みそまで体育会系です！』と行動派でした。

経営者の皆さんと出雲大社の式年遷宮へ。ブレイン･サプライ岡社長もご一緒です。

◆アンビシャスから巣立ったメンバーとも交流して

徳永さんの会社の理念やメッセージを下記に。

・経営理念---人間も経営も政も、器である。志を時空で感じる、人格者たれ。器には、清も毒も入れることが出来ます。だからこそ、正しい意思決定を行う人格が大切です。常に、目的・志を忘れず、時間ではなく時空を感じる事のできる人格者であることを目指します。

・企業理念---志の高い人格者の輩出によって、社会に貢献する。

・企業メッセージ---弊社は特定の事業領域を持たず、精神が満たされること（快適な住空間作り、リゾート）や健全な身体を作ること（健康 産業）、チャレンジ精神の助長（海外商材調達、コンサルティング）、または地域社会が活性化されることに貢献できる 事業に取り組んで参ります。あくまでも事業は方法論であり無限です。大切なことは弊社の理念と執行する人間の人格であると考えます。

弊社は自分一代では成し遂げることの出来ないテーマに取り組むことで人格を兼ね備えた事業家を永遠に社会に輩出する、という高い志を持って社会に貢献することを使命とし、近い将来、弊社株式会社アンビシャスはその社名のとおり「高い志を持った人を創っている」といわれるように努力していく所存でございます。

というように、【志】が何度も登場します。その志を、大学生インターンを迎え入れる際に、学生の皆さんにアツく訴えてきた徳永さん。私も何人かの同社インターンOBの皆さんとも交流させていただいておりますが、皆さん相当優秀で、社会人となり大手企業に就職してもトップの成績を挙げていると聞きます。改めて、教育、志、機会提供、仕事への姿勢の大事さを、このOBの皆さんとお会いして感じるところです。人は育つと言うことですね。

◆今後の展開について

ホームページ上でもはっきり上場を目指しています、と書いているところからも、大きく事業を伸ばし、展開して行こうとされています。現状関西での展開を中心となっておりますが、近い将来には、東京、関東圏、そして、名古屋、東海エリアにも進出を目論んでいらっしゃいます。また、現業の状況での水平展開ではなく、新たな企画、まだ同業他社がどこもやっていないことでの東京進出を考え、私もご一緒に座組みを整えている段階です。高い志から派生する若い力で、今後まだまだ発展するトランクルームの革命児になられることと思います。楽しみな会社です。

（株式会社アンビシャス様のＨＰ
　ttp://www.ambitious8.biz/）

経営者の自主運営組織、【関西若手の会】の先輩、哲建 澤野社長と久しぶりの再会。

代表世話人株式会社　杉浦　佳浩

１．なぜ今取り組む必要があるのか

みなさまの会社には人事評価の仕組みはありますか。仕組みのある会社様では、どのように運用されていますか。人事評価の仕組みはあっても、単に給料や賞与、または昇進等の処遇に反映させるためだけに利用されていませんか。
社員の評価には、評価の結果を処遇に反映することだけでなく、人材育成という大きな目的があります。昔ながらの人事評価のようにマル秘で人事評価を行っている場合は、評価の結果を処遇に反映していけばよいのですが、それだけでは社員のモチベーションを長続きさせることは難しく、また、どのように評価されているのかわからなければ、社員の不満につながりかねません。
人事評価制度をうまく運用し、その結果を人材の育成に生かすためには、″会社が何を評価するのか“という評価項目を、社員に公表していくようにしなければなりません。
評価項目を明確にして、それを社員に示すことによって、以下のようなメリットがあります。

●社員が、自分に、またそれぞれの仕事に何を期待されているかが理解できます
●その評価項目で評価して、それを社員にフィードバックすることにより、会社が期待する水準と現状のギャップが分かり、努力すべきポイントが明らかになります
●そのようにすることにより、評価の結果を、昇給や賞与、昇進などに反映しやすくなります

人材の育成は、会社にとって最重要課題である、ということは経営者や会社の中枢を担っている方であれば、誰もが考えておられることでしょう。しかし、多くの会社では目の前の仕事をこなし、個人に課せられた目標を達成することに必死となり、社員一人ひとりを育てる余裕がなく、人材育成まで手が回らないのが現実ではないでしょうか。つまり、多くの会社で「人材育成」は重要であると理解されながらも、育成には手がつけられていないのではないでしょうか。
それはなぜでしょうか。人材育成の重要度は高いのですが、緊急性が低いからではないでしょうか。今すぐ対処しなければ売上げや利益が下がるということではありませんが、将来にボディーブローにように効いてきて、会社経営に重大な影響を及ぼすことになりかねません。
今後も継続的に会社を成長させていくためには、人材育成の仕組みづくりが必須の課題ではないかと考えます。そのために人事評価制度の仕組みを構築して、評価項目に会社が社員に求めることを明確にして、社員の力を結集していくことが必要になるのではないでしょうか。

２．評価制度構築のイメージ

人事評価の仕組みを構築していくためには、以下の事項を検討していくことになります。

（１）評価項目の設定：どのような「評価項目」で評価を行うのか。
（２）評価基準の設定：設定した評価項目に対して、どのような「評価の基準」で評価するのか。
（３）評価項目ごとの重要度の設定：評価項目ごとの重要度をどのように考えるのか。

（１）評価項目の設定

これは、まさに人材育成のため″会社が社員に求めること“を評価の項目とします。会社の経営理念や経営方針を実現し、または経営課題を解決して、業績を向上させていくために、社員に望む行動や態度などを評価項目とします。
設定した評価項目を社員に公開して、会社が社員に求めることを明確にすることにより、社員も努力目標が明確になります。それがなければ、社員は目の前の仕事だけが自分の仕事だと思い込み、それに取り組み続けることになります。それでは、社員の働きが会社に成長に結びつかないこともあります。
会社が、どのように努力してほしいのか、どのように成長してほしいのか、ということを評価項目の形で明確にすることが人材育成に結び付くことになります。

評価項目は大きく分けて以下のようになります。

❶業績評価
業績評価は、営業職などはわかりやすいのですが、求められる結果としては、 売上高や粗利益の確保、または新規顧客の開拓、確実な売掛金の回収などがあげられます。製造職であれば、原価低減、不良率の低減、リードタイム短縮などが求められるでしょう。このように、職種ごとや個人ごとに、仕事の結果や成果として求められることを明確にしていくわけです。
ただ、管理部門や事務職種など、成果を数字として表すことが難しい職種もあります。そのような場合は、個人として評価期間（１年間や半年間）の業務目標を設定させて、その達成度合いにより評価する方法があります。それが難しい場合は、業務全般の質や量、スピードを評価するしかありませんが、そのような場合でも会社が何を期待しているのかということを明確にして目標を見えるようにすることが重要です。

❷能力評価
能力評価については、業務上必要な専門知識・業務知識があるか、また企画力、計画力といった職務遂行能力を具体的に設定します。また、ここで重要なのは、単に能力を保有しているだけではなく、それを行動などでその能力を発揮できている度合いで評価するということです。

❸情意評価
情意評価は、一般的には規律性、責任感、協調性などがあるかどうかを評価します。社是、社訓など、会社として業務を行う上で基本的な方針に沿った評価項目とすることも重要です。

（２）評価基準の設定

評価の基準を設定するためには、社員をいくつかの等級に区分し、それぞれの等級ごとに評価の基準を検討していきます。例えば、新入社員と入社10年目の社員では、会社がそれぞれの社員に求めることは異なります。
このため、例えば、新入社員が入社した場合に、どのような段階で業務内容がステップアップしていくのかということから、等級を考えていくようにすればよいのではないかと考えます。
その上で、各評価項目で、それぞれの等級ごとの業務レベルに応じて、会社が求めることから評価の基準を検討していきます。いわば、評価、人材育成を行っていく際に、その基準が異なるような段階数をお考えいただくことになります。
これまで等級など考えたこともないという場合は、大枠としては以下のようにお考えください。

それぞれの等級に要求される仕事のレベルから、評価項目ごとに評価基準を設定していきます。その中で、等級によっては、設定した評価項目が合わないところも出てくる場合もあります。例えば、「部下・後輩の育成」という評価項目を設定しても、１等級では、そもそもそのレベルになっていないため、評価対象にならないというようなものです。そのような場合は、その等級に対しては評価は行わないということにします。
また、等級ごとや職種ごとで会社が求めることは異なりますので、等級ごとや職種ごとなどで評価項目を設定することも有効です。

（３）評価項目ごとの重要度の設定

評価基準を設定したあとは、評価項目ごとにその重要度に応じて点数配分を検討します。評価の結果は一般的には点数化して判断することになるからです。
まずは、（１）でお示しした大きな評価項目ごとで点数を配分します。基本的には、「業績評価」の点数配分は、下位等級では小さく、上位等級になるほど大きくします。これは上位等級の方が業績に対する責任（例：数値責任）を求められることになるからです。
一方で、「能力評価」、「情意評価」については、上位等級が小さく、下位等級になるほど大きくなります。なぜなら、下位等級の社員には成長を重視して、結果（業績）よりも仕事に対する考え方、業務遂行能力、業務取組姿勢を身に付けてほしいからです。
また、職種によって差をつけることもよいかもしれません。例えば、営業部門では「業績評価」を大きくして、管理部門では「業績評価」を小さくして、他の評価項目の点数のウエイトを上げるようなことも検討します。

その後、詳細な評価項目ごとに点数を配分しますが、これは等級ごと、職種ごとに会社が重要と考える項目に大きく点数を配分していきます。例えば、上位等級に対して「部下・後輩の育成」を特に重視したいと考えるような場合、新入社員には「規律・マナー」や「協調性」を特に育成したいと考えるような場合に、そのような項目への点数を他の評価項目の点数よりも大きくします。

（後編に続く）

『今こそ評価制度を整えよう！』前編では、「なぜ今取り組む必要があるのか」、「評価制度構築のイメージ」をお伝えしました。後編では「評価制度の運用」、「評価結果のフィードバック」についてお伝えいたします。お楽しみに。

（安田 英樹）

「過去最高の全国平均25円、年3.0％の引き上げ」

山岸　芽里

各地域の目安はAランク26円、Bランク25円、Cランク24円、Dランク22円の引き上げです。（下記表参照）

審議会で設置された「目安に関する小委員会」では、３年以内に800円以下の地域をなくし、Aランクは1000円を目指すべきだと労働者側と中小零細企業の賃金実態を重視し、支援策が拡充されることなく大幅に引き上げることを懸念する使用者側とで意見が一致せず、委員の見解は目安として発表されました。

正式な最低賃金金額は10月ごろに発行される予定ですので、ぜひご確認をお願いいたします。

（山岸　芽里）

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