サプライ通信 | お客様に向け、役立つ情報を定期的に掲載します

岡社長の今月のアドバイス
●『大東亜戦争から学ぶリーダーシップ⑨』
●『恥を知れ、カルロス・ゴーン‼』
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労務の寺子屋
『これから25年後の商いを覗きましょう』
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関西事務所便り
『労働者派遣法改正の歴史と同一労働・同一賃金に向けて』
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今月のご縁むすび
『株式会社meet in 齋藤 正秋さん』
BS企業名鑑 『有限会社昭和総合保険
代表取締役 千葉 正 氏』
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新入社員 自己紹介 『鈴木 達也』
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ブレイン・サプライ ニュース
『新入社員ビジネスマナー研修
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『新入社員ビジネスマナー研修
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『バンコク通信 ～なぜか食べたくなる日本食
お好み焼き～』

大東亜戦争から学ぶリーダーシップ⑨

第9回目は、美濃部正少佐（みのべ ただし、旧姓：太田（おおた）、1915年7月21日 – 1997年6月12日）です。日本の海軍軍人、航空自衛官です。海兵64期。最終階級は海軍において少佐、自衛隊において空将。（芙蓉部隊（特攻拒否の異色集団）～戦争と平和：https://www.youtube.com/watch?v=tBzPwsUAKAE）

①

②

③

敗色が濃厚となった太平洋戦争末期、海軍上層部が推し進める無謀な体当たり攻撃「特攻」を公然と拒み、ただ一つ、終戦まで通常戦法を貫いた航空部隊として有名な部隊が、夜間攻撃（夜間戦闘機部隊）を専門とする「芙蓉（ふよう）部隊（写真①：基地から仰ぎ見る富士山の別名（芙蓉峰）にちなんで）」です。整備員らを含め総勢1000人もの隊員を統率したのは、当時29歳の美濃部正少佐（写真②③）でした。

部隊発足時点で2人乗りの艦上爆撃機「彗星（すいせい（写真④靖国神社保管））」60機、1人乗りの戦闘機「零戦（ゼロ（零）戦（写真⑤靖国神社保管））」25機を保有。米軍の沖縄進攻に伴い、主力部隊は鹿児島県の鹿屋（かのや）基地、さらには岩川（いわがわ）基地に移動し、終戦までに出撃回数81回、出撃機数は延べ786機に上りました。

④

⑤

この間、戦艦、巡洋艦、大型輸送船各1隻を撃破したほか、沖縄の米軍飛行場大火災6回（うち1回は伊江島飛行場に揚陸された艦載機600機の大半を焼き払う）、空母群発見6回、撃墜2機など、特攻をしのぐ戦果を上げる一方、47機が未帰還となり、戦死搭乗員は76人に達しました。

美濃部少佐は、特攻を「つまらん作戦」と言い切っていました。その代わり昼夜逆の生活を隊員に指示し、 夜間猛訓練を実施しました。真夜中に離陸し、夜が明ける前に着陸することで、生きて反復攻撃を繰り返す ことを目的としました。

美濃部少佐は、「米軍のやり方は分かっている。敵機がいたらケツ（尾部）に付け。あいつらが着陸する前には滑走路に照明がつく。そこを狙う。下からは絶対に撃たれん」と言っていたそうです。

この芙蓉部隊も敗戦色が濃くなる戦争末期の1945（昭和20）年2月末には、特攻隊編成に組み込まれるところでした。千葉県・木更津基地の第3航空艦隊司令部で開催された、連合艦隊主催の次期作戦会議（航空艦隊の幕僚と、その指揮下の部隊長、飛行長ら約80人が出席。美濃部少佐は最若輩で末席にいました。）において、海軍首脳部が示した沖縄戦での全機特攻方針に、美濃部少佐が強硬に反対しました。その結果、芙蓉部隊だけは特攻編成から除外され、通常攻撃を続けることになったのです。

当時の部下の搭乗員は、「木更津からカンカンになって藤枝に帰ってきた美濃部さんが、われわれ搭乗員を集めて、『俺は貴様らを特攻では絶対に殺さん！』と言ったのをはっきり覚えています。すごいことを言う人だなあと思いましたね。普通の指揮官とは全く違っていました」と述べています。

一前線指揮官が公式の会議で軍全体の方針に反旗を翻すことなど、当時の軍隊では考えられないことで
す。最悪の場合、軍法会議で抗命罪に問われ、極刑に処せられてもおかしくない状況の中、行われた下記のやり取りが痛快です。

⑥

⑦

当時の日本海軍の航空兵力は約4000機、その中には中間練習機（写真⑥）、航法訓練機白菊（写真⑦）隊までが攻撃部署に含まれていました。美濃部少佐は、あの凄まじい対空砲火、直衛戦闘機網の中に時速150キロ（米軍機は600キロ以上）足らずの訓練機がどのようにして敵に近づけるのか？ 戦場を知らぬ凶人参謀の殺人戦法に怒りを感じたようです。さらには最後の一戦というのに、部隊長、艦隊司令部はいつどこで指揮官先頭に立つのか？比島（フィリピン）戦同様、若者たちのみ特攻にけしかけて、また上層部だけが逃げる心算なのだろうと考えました。連合艦隊は指揮下部隊の能力、練度も無視し、比島（フィリピン）戦で証明済みの効果なき非情の特攻戦で勝算があるというのだろうか？指揮官として、このまま受命して部下に何と説明すればよいのか考えてしまったそうです。

美濃部少佐：「全力特攻、特に速力の遅い練習機まで繰り出しても、十重二十重のグラマン（戦闘機）の防御網を突破することは不可能です。特攻の掛け声ばかりでは勝てないのは比島戦で証明済み・・・・。」

連合艦隊黒島亀人参謀（真珠湾攻撃の具体策を立案）は、末席の若造、何を言うかとばかりに色をなしました。

黒島参謀：「必死尽忠の士4000機、空を覆うて進撃するとき、何者がこれを遮るか。第一線の少壮士官の言とも思えぬ・・・。」

と敗北思想の卑怯者と言わんばかり。満座の中で臆病者とばかりの一喝。相手は今を時めく連合艦隊首 席参謀黒島少将。私はミッドウェー作戦以来のGF作戦の無策、稚拙を嫌というほど体験してきた、この黒島参謀こそ、その元凶でした。馬鹿の一つ覚えの猪突攻撃命令には、もう我慢がならない。レイテの逆上陸多号作戦に対しても、陛下のご懸念をごまかして強行し、あの惨敗。このような海軍から規律違反で抹殺されようとも引き下がれない。

美濃部少佐：「今の若い搭乗員の中に死を恐れる者はおりません。ただ、一命を賭して国に殉ずるには、それだけの成算と意義が要ります。死に甲斐のある戦果を上げたいのは当然。精神力一点ばかりの空念仏では心から勇んで立つことは出来ません。同じ死ぬなら、確算ある手段を立てていただきたい。」

黒島参謀：「それならば、君に具体策があると言うのか。」

私はあぜんとした。連合艦隊参謀ともあろう者が一飛行隊長に代案を求めるとは。

美濃部少佐：「搭乗員の練度不足を特攻の理由に挙げているが、指導訓練の工夫が足りないのではないか。私の所では総飛行時間200時間（当時一人前の搭乗員の育成には800時間を要しました。）の零戦パイロットでも皆、夜間洋上進撃可能です。劣速の練習機が何千機進撃しようとも、昼間ではバッタのごとく落とされます・・・。」

この間、列席の先輩からは何一つ意見なく、中にはタバコをくゆらせている者もあった。

美濃部少佐：「2000機の練習機を駆り出す前に、ここにいる古参パイロットが西から帝都（東京）に進入されたい。私は箱根の上空で (零戦)一機で待っています。ここにおられる方のうち、50人が赤トンボ（写真⑧）に乗って来て下さい。私が一人で全部たたき落として見せましょう。艦隊司令部は、芙蓉部隊の若者たちの必死の訓練を見ていただきたい。」

その結果、芙蓉部隊は特攻編成から除外、夜襲部隊として菊水作戦に参加することになったそうです。

（1964年10月 防府北基地の基地祭にて）

⑧

⑨

⑩

⑪

美濃部少佐は終戦後も残務整理や進駐軍による接収準備のため岩川基地にとどまり、10月に復員しました。公職追放が解除されると、請われて航空自衛隊の創設に参加しました。要職を歴任し、1970（昭和45）年7月に最高位の空将（写真⑨）で退官しました。 「政治家、役人、ジャーナリスト、国民世論の軍事音痴に振り回され、魅力のない職場であった」という自衛隊勤務だったようです。当時は安保闘争で学生運動が最も盛んな時期でした。また戦後の日本人に対する苦言として、「平和、非戦を叫ぶのみで、飽くなき経済繁栄飽食を求め、30億余（退官当時）の貧困飢餓民族への配慮、対策、思いやりに具体策不十分」。独善的に願望を唱えるだけなら、「撃滅せよ、必勝を期す」という戦時中の軍部の命令と同じだと言い切っています。さらに、アジア諸国との関係も含め、太平洋戦争（大東亜戦争）の敗北を「日本人の独善性の過ち」とし、「天を恐れ、常に慎ましさを忘れないでほしい」と我が国の国民に言葉を残されています。私は、正論を述べる事が憚られた当時の海軍において、この美濃部少佐の勇気ある行動を高く評価したいと思います。指揮官先頭を実践し、合理的な戦法を採用し、実行に結び付ける信念と行動力は、リーダーとはかくあるべしと思わせるに十分な人物であったと思われます。

人の上に立つ者は、確固たる信念を持ち合わせるとともに、実行力が問われます。他人の価値観に振り回されるようではリーダーシップを発揮することは困難です。

リーダーシップで大切なものとは何か？

2年前に本コラムで申し上げましたが、＜ヘッド（肉体・脳）＞と＜ハート（心・魂・マインド）＞と＜ガッツ（行動力・実行力・勇気）＞の三位一体が重要であると思います。

恥を知れ、カルロス・ゴーン‼

❶

❷

❸

日産自動車のカルロス・ゴーンCEO（写真❶～❸）が2019年末に国外逃亡しました。何とみっともない生き様でしょうか。前コラムの美濃部少佐の爪の垢でも煎じて飲んでもらいたいところです。

私は前職で損害保険会社に在籍中、懸命に車両販売協力に取り組む同期や後輩社員の依頼で、日産車を乗り継ぎ、計4台購入しました。総額1800万円を超える購入額でした。日産グループでのシェアアップのためにしのぎを削って全力で頭を下げる姿に対して、意気に感じた結果です。

ところが日産救済のために資本参加し、経営に参画してきたカルロス・ゴーンによる取引先見直しの統廃合の結果、「1社に絞れ」という鶴の一声で、損保1社を除き、他社は駆逐されてしまいました。何十年もの付き合いが一瞬にして消えたのです。当時社内は大パニックであったことを昨日のことのように思い出します。

その時以来、ゴーン氏の動きをウォッチしてきました。彼は有利子負債2兆円の日産の決算書を、見事なまでに改善しました。この実行力には敬服しますが、日本国内における日産ファンは、彼がCEOになってから、随分と減少したように思います。日本人である日産の旧経営陣では出来なかった大幅なリストラクチャリングを実行しただけ・・・。私のカルロス・ゴーン評です。日本人を泣かせて利益を上げ、そこで得た莫大な利益を、己の私腹を肥やすために使ったのです。これは多くの株主に支えられる株式公開企業ではやってはならない大きな犯罪行為です。

ゴーン氏の罪は大きく分けて2つあります。1つは、金融商品取引法違反です。役員報酬を実際にもらった額よりも少なく日産の株主に報告したことが、『有価証券報告書の虚偽記載』に当たります。もう1つは、特別背任罪です。私的な投資で生じた損失を、日産のお金から補填するなどして会社に損害を与えた、いわゆる“会社の私物化”です。1つ目の罪は、2010年からの5年間に100億円弱の報酬を日産から受け取っていたにもかかわらず、日産の「有価証券報告書」に50億円弱と虚偽の記載をし、提出したことが問題となっています。“会社の私物化”とは、2008年にゴーン氏（被告）の私的な投資で生じた約18億5000万円の損失を、日産に付け替えたというものです。さらに、この取引に協力したサウジアラビア人の会社に、日産の子会社から約16億円を振り込ませたという疑いがかけられています。もう何でも有りの状態であったようです。

日産は東証一部に上場する大企業です。かつてはトヨタ自動車に迫る国内シェアNO2でした。今ではホンダ技研に抜かれて3位と低迷しています。私は車好きの人間ですが、トヨタのクラウンが3度もフルモデルチェンジしている間の約10年間にライバル車のフーガ（旧セドリック）は1回のみです。元オーナーとしては残念でなりません。

日産は株式会社であるため、何千何万人もの株主たちの投資によって成り立っています。彼らが投資をするときに参考にするのが『有価証券報告書』です。そのため、報告書はすべてオープンに、偽りなく記載して提出しなければならないと法律で義務付けられていて、虚偽記載は刑事罰の対象になるのです。

「実るほど頭を垂れる稲穂かな」（人は学問や徳が深まるにつれ謙虚になり、小人物ほど尊大に振る舞うものだということ）

上記は日本人が好む諺です。郷に入っては郷に従え・・・。ゴーン氏に少しでも日本人の本質を研究する謙虚さがあれば、金融商品取引法違反と特別背任罪のようなみっともない犯罪を犯さなかったのではないでしょうか。最早自己の正当化のために、日本の司法制度をとやかく言うレベルではありません。

＜恥を知れ、カルロス・ゴーン‼＞

今回の一連の逮捕・逃亡劇の裏には、日本とフランス（政府）の自動車産業をめぐる国家レベルの“綱引き”があるようです。西川元社長以下、日産のプロパー社員たちがゴーン氏の不正を告発し、東京地検特捜部に訴えた際に、地検は『司法取引制度』を適用しました。本来ならゴーン氏の不正に気づけず協力した日産幹部の責任も問われるはずですが、日産の刑事処分を軽くしてもらう代わりに、幹部が捜査に協力するという約束が交わされたようです。日本の大企業である日産が、フランスの企業になることを避ける政治的な目的で行われた “国策捜査”とも考えられているようです。

ブレイン・サプライ通信平成31年5月号に10年後（2030年）の人口減少に対する経営者の心構えをお話ししました。そこで現在統計が出ている2045年の資料「日本の地域別将来推計人口」（国立社会保障・人口問題研究所）と「河合雅司の未来透視図」（ビジネス社）を引用しながら、これからの25年先のお話しをします。25年後は、今年誕生したお子様は25歳、高校1年生は40～41歳となります。現在、50歳から60歳の経営者様の後継を考える時期になりましょうか。わが子にあてはめると遠い将来のこととはとても思えなくなります。

人口の推移を見てみましょう。

人口推移は全国で見れば、2015年比2045年は▲20,674千人（16.3％減）です。人口の一番少
ない我が鳥取県は▲124千人（21.6%減）です。2割の人がいなくなるってすごいと思いませんか。鳥取県の15-64歳人口の割合は2015年329千人が2045年には223千人（▲108千人、32.8％減）となる予想です。
このころは70歳まで普通に労働することが当たり前になっていると思われます。とは言っても、現在の鳥取県
の公共インフラは現在の人口に合わせた数、規模になっています。労働力人口（15-64歳の場合）が25
年経って3割減少することになれば、現在のインフラを維持することは非常に困難となり、施設そのものを取り
壊していく必要も出てきます。必然的に税収も減少し、人口に合わせた施設数にしていかざるを得ないでしょう。公共的な上下水道会計も料金値上げは限界がありますので、上下水道インフラ維持の資金も国への返
済は徳政令でも適用しない限り、全国自治体の水道会計は破綻する可能性すらあります。
65歳以上の占める割合は、2045年では秋田県を筆頭に19道県が40％以上の人口比です。ということは年金会計も健康保険会計も現在の制度では維持することが非常に困難となっているはずです。
15-64歳の1.4人で高齢者1人を支えていくことになります。まず無理と思われます。
働き方改革で労働生産性をいかに引き上げていくかが大きな課題ですが、いまの日本では世界を凌駕するような生産性（付加価値）の高い商品（無形のものも含め）はありません。現状の生産性では2045年まで財政を同じ規模で維持していくことは難しいでしょう。
現在、イオングループに属しているスーパーダイエーは1部上場が1972年～2008年と36年間隆盛を
誇ってきました。それを考えると、今後の25年はそんなに遠い未来ではありません。
ショッピングセンター（売り場面積15,000㎡）の出店基準人口は77千人から93千人で1店舗です。
撤退を余儀なくされる時期は、地方都市では必ず起こってくるでしょう。地域経済を担ってきたショッピングセンターが無くなると既に多くの小規模店が廃業してしまっている地域では、生活物資の調達が非常に難しくなります。でも、ネットショッピングがあるじゃないかとの声もありますが、物流自体のドライバーの人不足から今のように、迅速に荷物が届くとは思われません。そうすると、生活難民が日本のあちこちに現れることになるでしょう。
2045年には4分の1以上の市町村で総人口が5千人未満になると予想されています。2015年と比べ総人口が5千人未満となる市町村は249から444へ1.8倍増加します。5千人未満の人口の市区町村が増える地域は、1位北海道（120）、2位中部（68）、3位九州・沖縄（67）、4位東北（53）の順です。特に東北地方は19から53と2.8倍に増えます。
こうした地域でのビジネスの承継は、地域の人口推移を見ながら、新しい発想のもと展開していく必要があります。また、人口減少は自明の理ですので、戦略拠点を分散させるか、1点集中か、商いの態様によって考えていかなければなりません。全体比率では高齢者が増えるのも明確なので、高齢者向けのビジネスも有力な商いができる可能性はあります。
最初に紹介した「未来の透視図」では2039～2040年に死亡者がピークを迎える時期となるようです。死亡者数予想は、167万9千人。1日当たり約4600人が死亡する計算。2014年の火葬場の数は1453か所。1日当たり平均3.2回の火葬稼働率となります。炉の数を増やしていかなければ、対応できない可能性があります。稼働が追い付かない地域では、何日も火葬ができないという事態も起こるでしょう。
関連して、子や孫の数が減少しますので、遺骨の引き取り手も見つからないことも起きます。
日常生活に視点を置き換えると、働き手が少なくなるので、家電修理も業者が追いつかないこともあり、壊
れたまま当分過ごさなければなりません。エアコンが壊れたままで、生活を強いられることもあるでしょう。
人口減少は追いかけていくうちに、恐怖さえ感じます。アパレル関係は15～64歳の世代が少なくなるので、高齢者向けの商品の提供が必要になってくるでしょう。問題は、購入者である高齢者が年金などの収入が減
少する恐れです。今の消費水準に比べ、消費が相当落ちることも予想されます。
こうして考えれば、車を含め、すべての消費財のマーケットが縮小を余儀なくされます。今の日本の生産性が2045年まで維持できるかと問えば、極めてNOと言わざるを得ない状況です。
行政はこの人口減少予想を自らの市区町村にあてはめ、真剣に対策を練っています。私見ですが、今後の25年を5年ごとの区切り、行政サービスをできる、できないに分けながら、計画を作成していき、できないものはドラスティックに対処していけばよいと考えています。もちろん地域住民へ十分な説明を行う必要はあります。商いについては、何も日本国内に限った話ではありません。インドはアジアで、今後中国を抜いて人口では1番になる予定です。アフリカはもっと長期にわたって人口が増えます。ここにも進出の気概があればビジネスチャンスはあります。日本に拘泥する限り、商いは縮小します。
5年ごとの消費マーケットを探りながら、時代の変化に対応していくことが、生き残る術です。
前から言われていることですが、「大きく、力のあるものが勝つのではなく、環境に適応したものが勝つ」と。

2020年4月1日、改正労働者派遣法が施行されます。今回の改正は、働き方改革の波を受け、「同一労働同一賃金」の実現の為に行われるものです。

私は昨年の4月にブレイン・サプライに入社するまで、約20年間人材派遣会社に勤務しておりました。最初の3年間は営業職として派遣先企業の開拓を、それ以降はコーディネーターとして派遣社員の登録面接やキャリアカウンセリング、お仕事のご紹介等を担当しておりました。その間、労働者派遣法は何度も改正され、業界全体が大きく変わって来たと感じます。

労働者派遣法が施行されたのは1986年、特定の専門技能を必要とする13業務に対象を限定してスタートしました。労働者保護の観点からも、直接雇用の労働者が派遣社員に置き換えられる可能性が少ない、一部の専門職種のみを対象とするものでした。

その後、バブル景気の影響により人材派遣市場は順調に拡大、更にバブル崩壊後は直接雇用の固定の人件費を人材派遣を活用した変動費にしたいという産業界のニーズのもと、「派遣対象業務の拡大」や「派遣期間延長」等の法改正が行われ、規制緩和が進んで行きます。

そして1999年の法改正による「対象業務の原則自由化」は非常に大きなインパクトを与えました。それまでは対象外だった一般事務や営業、販売といった職種でも人材派遣が活用可能となったのです。規制緩和の波も加速化していきます。私が人材派遣会社に入社したのは1999年10月、この大きな法改正を目前に控え、業界内は慌ただしく、今後の業務拡大に向けて活気に溢れていました。その後も2000年には「紹介予定派遣」が、2004年には「製造派遣」が解禁され、さらに人材派遣市場は拡大して行きます。

しかし、2008年のリーマンショックを機会に状況は一変します。雇用調整を余儀なくされた製造業を中心に派遣契約の打ち切りが相次ぎました。「派遣切り」「年越し派遣村」等が社会問題化し、人材派遣という制度そのものに問題があるのではという議論が高まり、逆風が吹き始めます。2012年の法改正では規制強化として、「日雇派遣の禁止」「元勤務先への派遣は離職後1年以内は禁止」等が制定されました。派遣会社、派遣先企業への労働局の調査も増え、コンプライアンスが重視される時代になりました。

そして更に2015年、大幅な法改正が行われ、いわゆる「3年ルール」の制度が制定されました。派遣先の同一組織単位（課）で同一の派遣社員を受け入れられるのは3年まで、というものです。派遣会社には、3年を迎えて派遣終了する派遣社員に対し、派遣先への直接雇用の依頼、新たな派遣先の提供、派遣会社での無期雇用、等の雇用安定措置が義務付けられ、規制が強化されました。しかし一方で派遣先にとっては、派遣社員が変われば継続的に何年でも人材派遣を活用出来る事となり、その点では規制緩和の一面も有る改正でした。

こうした紆余曲折を経て、更に今回の大きな法改正を迎えます。

派遣会社は、以下のいずれかの方式で派遣社員の待遇を確保する事が義務化されます。派遣会社がどちらの方式を採用しているかで、派遣先企業の対応は異なります。

① 派遣先均等・均衡方式

派遣社員と派遣先の労働者との均等・均衡待遇を確保するというものです。この方式を採用する派遣会社から派遣社員を受け入れる場合、派遣先企業は比較対象労働者の待遇情報を派遣会社に提供しなければなりません。まずは、職務の内容や配置変更の範囲等から、派遣社員との比較対象となる自社の労働者（比較対象労働者）を選定します。そして、その比較対象労働者を選定した理由や賃金等の待遇を、書面等で情報提供する事が義務化されます。また、これらの情報は派遣社員受入れ時だけでなく、受入れ後に比較対象労働者の待遇に変更が生じた場合も提供しなければなりません。これらの情報を提供しなかったり、虚偽の情報を提供した場合には勧告や企業名公表の対象となります。

② 労使協定方式

派遣会社が、過半数労働組合又は過半数代表者と労使協定を締結し、それに基づき派遣社員の待遇を決定する方式です。この労使協定は一定の要件を満たしている事が必要となり、賃金に関しては、局長通達で示す統計による「一般賃金」と同等以上でなければなりません。またこの局長通達の統計は毎年更新されるため、その都度労使協定の内容を見直す必要があります。派遣先企業は、①の様に自社の労働者の待遇情報を派遣会社に提供する必要はありません。しかし、労使協定方式であっても、福利厚生3施設（食堂、休憩室、更衣室）と教育訓練については派遣先均等・均衡方式となるため、この点については情報提供が必要となります。

この記事を読んで頂く2月半ばには、派遣会社においては労使協定の内容を更に詳細に検討、締結の準備が進んでいるでしょう。派遣先企業においては、派遣社員の待遇を確保するために派遣会社からの派遣料金アップの交渉が始まり、対応に追われている頃かと思います。

これまでの改正に加え、今回の大きな法改正により、派遣会社、派遣先企業ともに様々な対応に追われ不安に思われる事も多いと思います。また派遣社員として働く方も、賃金や待遇面が改善されるという期待感とともに、契約が終了してしまうのではないか、派遣求人が減少するのではないかとの懸念の声もあります。「人材派遣」に関わる全ての方に適切な情報提供等お役に立てる様、引き続き動向に注目して行きたいと思います。

（谷口 佳奈）

株式会社meet in 齋藤 正秋さん

〜圧倒的スピードで広がるコミュニケーションツールmeet inの正体とは〜

https://meet-in.jp/

地下鉄の動画広告で、『営業は足で稼ぐ！「It's OLD営業」』というのを見て強烈な印象のある某社さん。広告でも1000社導入企業数突破と出ておりました。その某社さんがこのツールの販売をスタートして3年経過の実績、素晴らしいと思います。しかし、その1/3の期間で同様のツールで1,000社契約社数を突破したのが本日の齋藤さんが引っ張るmeet in社です（厳密には同様の商品とは言い切れませんが）。同社の実績はその導入社数のみではなく、この1,000社を超える契約を、社長を含むメンバーたった2名で成し遂げたことにあります。その常識外れの企業経営を支えているのが【ママさんパワー】同社に集うママさんは約70名程、キッズスペース付き施設、出退勤自由全てママさんの働きたいように働ける環境を整えながらこの成果を成し遂げて、今もこの陣容で月間80社程の新規顧客を創造していらっしゃいます。

今回は、meet in社のツールの概要のみならず、同社が目指す姿（単純なツール販売に特化しない）、齋藤さんの考える真の働き方改革についてお話を伺いました。

◆齋藤さんとの出会い、ご経歴について

齋藤さんとは、まだ出会って1年も経過していません。まさに令和になってからのお付き合いです。しかし時間は関係ない感じ。それは齋藤さんの素敵な笑顔の魔力かも知れません。お会いしてから楽しいご縁が続きます。このご縁のご紹介は、株式会社C-mind社創業者の虎石さんでした。虎石さんとは、齋藤さんが前職時代のお客様という関係からのご縁だそうです。齋藤さんがmeet inを販売していくにあたって早い段階から事業の中核を担うパートナーとして互恵関係になっていたそうです。そこから私にもご縁を繋いでくださったことにつき感謝しています。お会いする前に『素晴らしい人、素晴らしい会社を杉浦さんに紹介したいです！』と最高の笑顔の虎石さんから、また素敵な笑顔の齋藤さんへ。笑顔のご縁ですね。

続いて齋藤さんのご経歴について、新卒で入社したのが、【新卒採用支援のスタートアップ】、そこで同僚だったのが現在、meet inの親会社であるアイドマ・ホールディングスの社長でいらっしゃる三浦さんです。齋藤さんはこのスタートアップを2年で退職し、起業の道を選択。そこで採用後の教育支援を主たる事業とする会社を営んでいました。また教育のみならず、定着支援、研修業務まで行っていたそうですが、そこで巻き起こったのが【リーマンショック】。ご自分では過信があった、もう一回サラリーマンからやりなおそうと就職、営業マンとして活躍していたところ、再度の転機、ビジネスパートナーと2度目の起業を経験します。ここでも採用教育支援をメインフレームに取締役として6年ほど活躍されている中、新卒で入社された同僚の三浦さんとはたまに会って交流を続けている中、三浦さんに惹かれて2年前にアイドマ社にジョインする道を選択したそうです。

ご経歴から、教育、研修、定着支援と入社後いかに企業で活躍できるか？そこにフォーカスしたお仕事を重点的に担って来られたことが伺えます。この経験が現在の事業にも大きく影響しているそうです。続いて現在のお仕事、過去の経験が活きている訳を説明していきたいと思います。

◆meet inはどうして始まったか？

たった11ヶ月の超ハイペースで1000社以上の導入を達成しているmeet in、スタートは4年前の2016年。自社サービスとして社内限定で活用していたそうです。

このコミュニケーションツールの試験販売が2018年10月からの3ヶ月間でスタート、2019年1月から本格販売へ移行し、同年12月には1100社との契約が成立。と圧巻の事業展開です。

このコミュニケーションツールのプロダクトとしての優位性もさることながら、私が一番驚きと尊敬の念を持ったのが、冒頭でも申し上げた、「この偉業を、齋藤さんともうひとりの社員と、ママさん達の力でここまで来たこと」です。

このママさん達への想いについて、齋藤さんは、『新卒よりよほど、ママさん達の方が優秀と感じる』とニッコリ。
今まで新卒に関わる仕事に関与してきたなかで、『正直、新卒の方が恵まれているが、チヤホヤ感ある甘えの
構造内で、すぐに辞める。キャリアダウンも相当数見受けることもある。しかし、meet inに集うママさん達は、子育て、主婦業、そして制約がある中での仕事においてしっかり成果も出し、生産性も高く行っています。自分のやってきた仕事に関わる教育、研修を、この真剣に仕事に向き合うママさん達に注ぐほうが世のためになると思っているところに、キッズスペース付きコールセンターの立ち上げの話を三浦社長からもらって、チャレンジを決めました』と齋藤さんは話します。

齋藤さんは『ママさんパワーは本当にスゴイのです』と話されていましたが、私も本当にそう感じました。世の中の課題に向き合うことは本当に大切ですね。

◆試行錯誤から強烈な販売チームの組成へ

今では圧倒的な成果をもたらすママさんパワーですが、当初からこのコールセンターで成果が出たか？それは試行錯誤の連続であったそうです。2つの観点から当初はうまくいかなかったそうです。

図A

【齋藤さんの個人的な背景】

①10名以上の組織を作った経験がない
②10名を超えると5～6名になることの繰り返し
③社員のモチベーションばかり気にしていた
④属人的な人の育て方ばかりしていた

【当初のmeet in社の課題】

①ママ達の派閥が出来て大混乱
②離職が続き残って欲しい人ほど辞めていく
③現場に付きっ切りで新しいことが出来ない
④当たり前、普通、の解釈が違い不満続出
⑤子供の教育方針の違いにより保育士へのクレーム殺到

そこで当初はスーパーバイザーの設置をしてピラミッド構造の組織体を目指していましたが、現在は図Aの様にフラットな体制にされて、うまく組織が運営できるようになったそうです。

加えて以下2点を徹底した運営の実施

①明確なルールに基づいた運営と意思決定
②錯覚させない位置の徹底

コールセンターのサポートをメンバーAが行い、そのAの人達をメンバーB（事務サポート）がサポートするという明確なルール体制を敷いているそうです。

現在、ママチームは全体で70名程。50名がコールメンバー、サポートが10名、保育（ママサポート）が
10名という役割を担っているそうです。この組織体制で月間新規契約が80件。このスキームこそが、meet
in社の強みであり、その手法自体が大きな武器であり、単純なツール販売企業ではない証拠に感じます。

齋藤さんも、この新しいコミュニケーションの【仕組み】が現在の生産性向上、働き方改革の役に立つと自信を持っています。素晴らしいですね。

◆齋藤さんがmeet inを活用して目指す姿とは

現在同社を活用されているシーンは以下の業態の皆さんだそうです。
①フォロー・クライアントサポート（打ち合わせ、納入先サポートなど）
②オンライン面接（新卒、中途、アルバイト採用の面接など）
③オンラインセールス（遠隔地への商談、ルート商談など）
④ミーティング（外出中の対象、不特定多数との打ち合わせなど）
⑤在宅ワーカーの採用教育、業務管理（面接、研修、打ち合わせ、ヘルプデスクなど）

■特に最近非常に使用いただいている業種

・各種士業（顧問先との打合せ）・人材派遣（スタッフ面接）・不動産（IT重説）
・広告代理店（原稿・デザインの打ち合わせ）・各種メーカー（遠隔地からお問合せ対応）
とこのような状況です。

◆最後に齋藤さんから一言

私は元々、人材系出身で電話営業、飛び込み営業とかなりアナログな営業マンとして育ちました。正直、今でもオンラインでコミュニケーションをとるより、直接お会いした方が好きですし、会うことでしか分からないことがあると思っています。そのため「会う」という行為を全てオンライン化するという発想は一切ありません。「会う」こと、膝を突き合わせて話すこと、は日本の素晴らしい文化だと思います。足繁く通って契約を頂くことも営業の素敵な一面だと思います。しかし、直接会うという行為だと出会えない人や、働けない人も多くいるのも事実です。また、日本の命題でもある労働人口減少も我々が向き合わなければいけない課題です。それらのことを、何か新しい取り組みで解決できれば！というのがmeet inやオンラインツールを普及させていきたい最大の目的です。

会える人とは今まで通り会ってコミュニケーションを交わし、遠隔地や何か移動出来ない理由がある人とはオンラインツールでやり取りをする。そうすれば世の中の地域格差や過疎化が改善されたり、何かの理由で働けない人が働けるようになったり、あくまでもコミュニケーションの手法・手段を増やすことによって世界の可能性を広げていきたいと心から思います。今でも印象深いエピソードを一つ共有させて頂きます。キッズスペース付きのコールセンターの立ち上げ当初に、病気の後遺症で半身麻痺のママが働きに来てくれました。彼女は働きたくても、障がいの影響でなかなか働けなかったそうです。私は快く採用し直ぐに彼女に働いてもらいましたが、その際に「私、迷惑じゃないですか？私、このまま働いていて良いですか？」と泣いて質問してきました。私は、焦らず自分のペースで良いので働いて欲しい旨を伝えました。彼女は最初ぎこちなかったものの数カ月後には大活躍をしてくれるメンバーになりました。今では優秀な在宅ワーカーとして働いて頂いています。
このような経験から場所・コミュニケーション手法を広げればもっともっと多くの人が輝ける世の中になると確信しました。今後もmeet inというコミュニケーションツールだけに限らず、キッズスペース付きのコールセンターの増設や、働き方の多様化など、まずは日本の労働人口減少の解決に向けて貢献していければ幸いです。

同社の家族感謝祭の写真（左端の笑顔の男性が齋藤さん）

代表世話人株式会社 杉浦 佳浩
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御縁結びコーナーの記事を1月単独で掲載しています。↑↑↑
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◆ 台風15号、19号の被害 保険金支払いに勤しむ

表彰式での千葉社長

昨年9月、10月の台風15号、19号は、千葉県、茨城県に甚大な被害をもたらしました。11月半ばに千葉社長のところへご訪問した際に、「台風後で、とても忙しいのではありませんか？」とお尋ねすると、「忙しかったけど、今は落ち着いてきたところ。」とのこと。屋根の修理業者が追い付かず、ブルーシートがかけられた住宅の様子が連日テレビやニュースで報道されていましたので、まだまだ忙しさの真っただ中だと思っていましたが、お話を伺うと千葉社長の行動はとても素早く、被害に遭われたお客さまと連絡を取り合って、スムーズに保険対応を行われたことがわかりました。

顧客への素早い対応は、安心と信頼につながります。

これは、仕事をする上では基本中の基本ですが、いざ自分にそれができているのかと聞かれると、胸を張って「ちゃんとできています！」とはまだまだ言えません。

ですから、千葉社長の「保険は売っておしまいではなく、事故が起こった時が肝心。やるからには責任持ってやる。」というお話を聞くたびに、自分の仕事に向かう姿勢はどうなのかと考えさせられます。

◆ 父の戒め 「息子と契約しないでほしい」

千葉社長にまつわる私が好きなエピソードをご紹介します。
～父の戒め「能力を買われて契約をいただいてこそ、本物の契約！」～
父が地元の名士だったこともあり、研修生になって間もなく、地元企業から保険加入の申し出がありました。しかし、すぐに立ち消えとなりました。父がその企業に「息子と契約しないでほしい」と伝えたからです。
腹を立てて父を訪ねると、「親の信用ではなく、お前の能力を買われて契約していただいてこそ、本物の契約じゃないのか！」と言われ、目が覚めました。父のその厳しい一言があったからこそ、進むべき道を見失わず、一生懸命頑張ることができたのだと思っています。（引用：プロ代理店経営の未来を拓く ひまわりPROFESSIONALS vol.11）

このようなお話も、面白おかしく聞かせてくださるのですが、積み上げてきた仕事ぶりによって、確かな実績を作ってこられたのだと感じます。

◆ プロとして「心から信頼される=何でも相談される」動きをつくる

①まず事故対応で役に立つ
②役に立つことを知ってもらう
③事故対応以外でも、役に立つ

信頼を確立することで、お客さまの方から相談が入り、紹介が増え、また、お客さまから情報を寄せてくれるようになります。社員と同行訪問しながら、「契約時に苦労するのではなく、契約に至るまでの関係づくりに苦労しよう！」という考え方を伝えます。「どの代理店と契約しても保険料は同じです。しかし、お客さまに適した保険を一生懸命に提案し、どんな相談にも一生懸命対応し、お役に立てることが、保険料のみでは測れない価値を生み出します。」

◆ 創業20周年を迎えて

二十周年祝いのお花と！

Q. 昨年11月に創立20周年を迎えました。振り返っていかがですか。
A. 短かったな。一生懸命にやってきたから。自分が本来知らなくてもよいと
ころまで突っ込んでいって、いろいろ経験させてもらったから、それが今に
生きていると思う。
20年無駄に過ごしてきていないし、人よりも険しい道は歩いてきたから、
少々のことではビクともしないんです。

Q. これからの抱負はいかがでしょうか。
A. 自分の仕事の総決算。社員に幸せになってもらうためには、自分がどう
いう動きをするかにかかってくる。協力してくれた社員、保険会社、地域へ
「恩返し」をしていきたいですね。

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